ဘယ်လိုနောက်လိုက်မျိုးလဲ

လူ့စွမ်းအား အရင်းအမြစ် စီမံခန့်ခွဲသူတွေအနေနဲ့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုရဲ့ သဘောသဘာဝတွေကို မှန်မှန်ကန်ကန် နားလည်ထားဖို့ လိုအပ်ပါတယ်။ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုဆိုတာ ဘုံရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေအတွက် သက်ရှိ၊ သက်မဲ့ အရင်းအမြစ်တွေကို စုစည်းပြီး လမ်းကြောင်း တစ်ခုဆီ ကို ချီတက်နေတဲ့ အစုအဝေးတစ်ခုပါပဲ။ အဖွဲ့အစည်းက ပိုင်ဆိုင်သမျှတွေထဲမှာ အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေ၊ တစ်နည်းအားဖြင့် ဝန်ထမ်းတွေက တန်ဖိုးအမြင့်မားဆုံး ပိုင်ဆိုင်မှုလို့ ဆိုနိုင်ပါတယ်။ တစ်နည်းပြန်တွေးရင် တန်ဖိုးမြင့်တဲ့ ဝန်ထမ်းတွေကို ပိုင်ဆိုင်ခွင့်ရတဲ့ အဖွဲ့အစည်းက ရေရှည်မှာ ထိရောက်အောင်မြင်တဲ့၊ စွမ်းဆောင်ရည်မြင့်တဲ့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုအဖြစ် ရပ်တည်နိုင်မှာပါ။ မဟုတ်ရင်တော့ မလွယ်ဘူးပေါ့။

အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေထဲမှာ ခေါင်းဆောင်နေရာက နေရတဲ့သူ၊ နောက်လိုက်နေရာက နေရတဲ့သူ၊ ခေါင်းဆောင်မှု ပေးနေရတာနဲ့ တစ်ပြိုင်တည်း မှာပဲ နောက်လိုက်အဖြစ်လည်း ဆောင်ရွက်နေရသူ စသည်ဖြင့် လူအမျိုးမျိုး၊ အလွှာအမျိုးမျိုး ရှိတာပါ။ အိတ်ချ်အာရ် (HR) ရှုထောင့်က ကြည့်ပြီး ဝါးလုံးသိမ်းပြောရင်တော့ အများအားဖြင့်က နောက်လိုက်တွေပေါ့။ ဒီနောက်လိုက်တွေ ကောင်းနေမှ အဖွဲ့အစည်းကောင်းမယ်။ နောက်လိုက်တွေ အရည်အချင်းရှိနေမှ အဖွဲ့အစည်းလည်း အောင်မြင်မယ်။ ဒီနေရာမှာတော့ နောက်လိုက်တွေရဲ့ အရည်အချင်းနဲ့ ပတ်သက်လို့ ပညာရှင်တွေ ဘယ်လိုရှုမြင်ကြတယ်၊ ဘယ်လိုဖွင့်ဆိုကြတယ်ဆိုတာကို အမြည်းသဘော တင်ပြပါ့မယ်။

Kelley (1988) ရဲ့ အမြင်အရ နောက်လိုက်ကောင်းဆိုတာ အမြဲတမ်း ‘ဟုတ်ကဲ့၊ ဟုတ်ကဲ့’ ပြောနေတဲ့သူမျိုးတွေ မဟုတ်ဘူးတဲ့။ လွတ်လပ်တဲ့ သူတွေ၊ အတွေးအခေါ် မြင့်မားတဲ့သူတွေ၊ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို မျက်ခြည်မပြတ် အကောင်အထည်ဖော်ဖို့ စိတ်နှစ်ထားသူတွေ။ ဒီလိုလူမျိုးတွေကိုသာ ခေါင်းဆောင်တွေ၊ မန်နေဂျာတွေအတွက် ဆုံးဖြတ်ချက်အမှန်တွေ၊ အကောင်းတွေ ချမှတ်နိုင်ဖို့ ထိရောက်တဲ့ အကြံကောင်းဉာဏ်ကောင်းတွေ ပေးနိုင်တဲ့ ‘အသိဉာဏ်ပညာ အရင်းအနှီး’ တွေလို့ ဆိုနိုင်မှာ ဖြစ်ပါသတဲ့။

ဒီဘက်ခေတ် ခေါင်းဆောင်မှု အယူအဆတွေမှာ ခေါင်းဆောင်နဲ့ နောက်လိုက်ဆက်ဆံရေးဆိုတာ ရလဒ်တစ်ခုကို အတူဖန်တီးကြတာပဲလို့သာ ရှုမြင်လာကြပါပြီ။ အပေါ်က မူဝါဒတွေ၊ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေချ၊ အောက်က အကောင်အထည်ဖော်ဆိုတာမျိုး မဟုတ်တော့ဘူး။ ဝန်ထမ်းတွေက အထက်ကချပေးတဲ့ မူဝါဒကို အကောင်အထည်ဖော်တာမျိုးလောက် မဟုတ်ဘဲ ကြုံလာနိုင်တဲ့ အန္တရာယ်တွေနဲ့ ရလာနိုင်တဲ့ အခွင့်အလမ်း တွေကို တွက်ဆပေးတာတွေ၊ မန်နေဂျာတွေအတွက် ကိုယ်ကျွမ်းကျင်တဲ့ နည်းပညာနဲ့ အထောက်အကူပြုပေးတာတွေ၊ လုပ်ရင်းကိုင်ရင်း ကြုံရတဲ့ ပြဿနာတွေအတွက် အဖြေရှာပေးတာတွေကို လုပ်ကြပါတယ် (Uhl-Bien et al., 2014)။

နောက်လိုက်ကောင်းဆိုတာ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို အကောင်အထည်ဖော်ရေး ကိစ္စတွေမှာ ခေါင်းဆောင်တွေနဲ့ ထပ်တူထပ်မျှ စိတ်နှစ်ထားသူတွေပါ။ ခေါင်းဆောင်နဲ့ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ မူဝါဒတွေ၊ လုပ်ရပ်တွေ မှားနေပြီလို့ ခံစားရရင် ဒီအတိုင်း ငြိမ်နေတတ် ကြသူတွေ မဟုတ်ဘူး။ တစ်နည်းနည်းနဲ့ သိအောင် ထောက်ပြပြောဆိုတယ်။ အမှားအယွင်း အတိမ်းအစောင်း နည်းနိုင်သမျှနည်းအောင်၊ အန္တရာယ် နည်းနိုင်သမျှနည်းအောင် တည့်မတ်ပေးတတ်ကြတယ်။ အခါခပ်သိမ်း ခေါင်းဆောင်တွေနဲ့ တစ်သဘောတည်း ရပ်တည် နေတတ်ကြ တာမျိုး မဟုတ်ဘူး။ မသင့်လျော်တဲ့ ညွှန်ကြားချက်မျိုးပေးရင် မလိုက်နာဘူး။ ဖြစ်သင့်ဖြစ်ထိုက်တာက ဘယ်လိုဆိုတာမျိုးနဲ့ ပြန်လည် ထောက်ပြဝံ့ကြတယ် (Chaleff, 2009)။ မှန်မှန်မှားမှား အထက်ကခိုင်းရင် လုပ်လိုက်မယ်၊ လုပ်သင့်သင့်၊ မလုပ်သင့်သင့် မခိုင်းရင် မလုပ်ဘူးဆိုတဲ့ တာဝန်မဲ့ဝါဒီတွေ မဟုတ်ကြဘူး။

ဒီလိုအခြေအနေမျိုးမှာ အထက်လူကြီးက အမျက်တော်ရှပြီး ဆူပူကြိမ်းမောင်းတာတွေ၊ အရေးယူတာတွေ သွားလုပ်လိုက်ရင်တော့ တာဝန်သိ ဝန်ထမ်းကောင်း တစ်ယောက်ကို ဆုံးရှုံးရမှာပါပဲ။ နည်းမှန်လမ်းမှန် ထောက်ပြတာကို အာဏာဖီဆန်မှုအဖြစ် ရှုမြင်သုံးသပ်ရင်တော့ ကိုယ့်ဘက်က နာယကဂုဏ်နဲ့ မလျော်ညီတဲ့ အပြုအမူတွေ ပြုမိမှားဖို့ အလားအလာ များသွားပါပြီ။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ထိပ်ပိုင်း ခေါင်းဆောင်တွေ အနေနဲ့ ကိုယ်တာဝန်ပေးထားတဲ့ အဆင့်ဆင့်သော ကြီးကြပ်ကွပ်ကဲသူတွေမှာ ဒီလိုသဘောတရားမျိုး လက်ကိုင်ပြုတတ်သူတွေ ဘယ်လောက်များ ရှိနေသလဲဆိုတာကို နည်းလမ်းတကျ ဆန်းစစ်သင့်ပါတယ်။

တကယ်တော့ ‘ဗောင်းတော်ညိတ် စိတ်တော်သိ’ လုပ်တာမျိုးထက် ကိုယ့်ခေါင်းဆောင်ကို နည်းမှန်လမ်းမှန် ဆုံးဖြတ်နိုင်အောင် ကျိုးကြောင်း ကျကျ ထောက်ပြဝေဖန်တာမျိုး၊ အကြံကောင်း ဉာဏ်ကောင်းပေးတာမျိုးကိုက နောက်လိုက်ကောင်း တစ်ယောက်ရဲ့ တာဝန်ပါ။ ဒီလို လုပ်နိုင်မှသာ ခေါင်းဆောင်ကို မှန်မှန်ကန်ကန် ပံ့ပိုးရာရောက်သလို အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အကျိုးစီးပွားကိုလည်း အမှန်တကယ် ဆောင်ကြဉ်းရာ ရောက်ပါတယ်။

တစ်ခုတော့ရှိတာပေါ့။ နောက်လိုက်တွေအနေနဲ့လည်း “ငါထောက်ပြတာ အမှန်တရားပဲ၊ ငါက ဖြစ်သင့်ဖြစ်ထိုက်တာကို ပြောပြနေတာပဲ” ဆိုပြီး ထောင့်မကျိုးတဲ့ အပြုအမူတွေ၊ မောက်မာထောင်လွှားတဲ့ အပြုအမူတွေနဲ့ ပြောပြမယ်ဆိုရင်တော့ ကိုယ်ပြောတဲ့စကား အောင်မြင် ဖို့ထက် ကိုယ့်ကို မျက်မာန်ရှခံရဖို့ပဲ နီးစပ်မှာပါ။ အထူးသဖြင့် အလေ့အထကောင်းတွေနဲ့ မရင်းနှီးသေးတဲ့ အဖွဲ့အစည်းမျိုးမှာဆိုရင် အရေးယူခံရနိုင်ခြေက ပိုများနေမှာပါ။

ခေါင်းဆောင်ပဲဖြစ်ဖြစ်၊ နောက်လိုက်ပဲဖြစ်ဖြစ် အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို နည်းမှန်လမ်းမှန်နဲ့ ထိထိရောက်ရောက် အကောင်အထည်ဖော်နိုင်ဖို့အတွက် ကိုယ့်မှာတာဝန်ရှိတယ်ဆိုတဲ့ ခံယူချက်မျိုး ရှိနေမှသာ ရေရှည်အဆင်ပြေနိုင်မှာ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒီလိုမဟုတ်ဘဲ ခေါင်းဆောင်တွေမှာပဲ တာဝန်ရှိတယ်၊ နောက်လိုက်တွေကတော့ အထက်ကခိုင်းတာကို လုပ်ရုံလောက်ပဲ တာဝန်ရှိတယ်၊ အရာခပ်သိမ်းက ခေါင်းဆောင်အပေါ်ပဲ မူတည်နေတယ်ဆိုတာမျိုးက အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်အတွက် ရေရှည်ကောင်းနိုင်မှာ မဟုတ်ပါဘူး။

တစ်ခုစဉ်းစားစရာရှိတာက ခေါင်းဆောင်ဖြစ်လာတိုင်း အရာခပ်သိမ်းကို နားလည်တတ်ကျွမ်းနေတာမျိုး မဟုတ်ပါဘူး။ ခေါင်းဆောင် တစ်ယောက်က အရာခပ်သိမ်း နားလည်တတ်ကျွမ်းနေရမယ်ဆိုတဲ့ တာဝန်မျိုးလည်း မရှိပါဘူး။ ဒါကို အလေးအနက် သတိချပ်ဖို့လိုပါတယ်။ ခေါင်းဆောင်ဖြစ်ရင် အားလုံးနားလည်နေရမယ်ဆိုတာက သဘာဝလည်း မကျပါဘူး။ လူတိုင်းမှာ အကန့်အသတ်၊ အတိုင်းအတာဆိုတာ ရှိပါတယ်။ သူလေ့လာခဲ့တဲ့ နယ်ပယ်၊ ဖြတ်သန်းခဲ့တဲ့ နယ်ပယ်တွေအပေါ် မူတည်ပြီး အသိပညာ ဗဟုသုတနဲ့ အတွေ့အကြုံတွေ ထိုက်သင့် သလောက် ရှိကြမှာဖြစ်ပါတယ်။ ဒီလောက်ပါပဲ။ ဒီအသိပညာတွေ၊ အတွေ့အကြုံတွေ ရှိနေရုံနဲ့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ ကိစ္စအဝဝကို အကုန်နားလည်နေပြီလို့ မယူဆနိုင်ပါဘူး။ မယူဆသင့်ပါဘူး။ ဒီလိုအယူအဆမျိုးကို နောက်လိုက်တွေက စွဲကိုင်ထားရင် ခေါင်းဆောင်အပေါ် ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး အကြီးကြီး တင်ပေးလိုက်ရာ ရောက်တဲ့အပြင် ခေါင်းဆောင်ကိုယ်တိုင်က ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အထင်ကြီးလွန်းပြီး ဒီအယူအဆမျိုး စွဲကိုင်ထားရင်တော့လည်း အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အနာဂတ်အပေါ် စွန့်စားလွန်းရာကျပါတယ်။ တကယ်တော့ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို အကောင်အထည်ဖော်ရာမှာ ခေါင်းဆောင်ဘက်ကရော၊ နောက်လိုက်တွေဘက်ကပါ ကိုယ့်အပိုင်းနဲ့ကိုယ် ဦးထမ်း ပဲ့ထမ်းစနစ်နဲ့ မျှမျှတတ တာဝန်ယူ၊ တာဝန်ခံထားကြမယ်ဆိုရင် အားလုံးအတွက် ရေရှည်အကျိုးစီးပွားကို ဆောင်ကြဉ်းပေးနိုင်စေမှာပါ။

ဝန်ထမ်းတွေ၊ နောက်လိုက်တွေကို ခန့်ဖို့ပဲဖြစ်ဖြစ်၊ ရာထူးတိုးဖို့၊ ချဖို့ပဲဖြစ်ဖြစ် စဉ်းစားတဲ့နေရာမှာ သစ္စာဘယ်လောက်ရှိသလဲဆိုတဲ့ အချက်ကိုလည်း ကြည့်လေ့ရှိကြပါတယ်။ ဒီနေရာမှာ သစ္စာရှိခြင်းဆိုတဲ့ စကားရပ်ရဲ့ အတိမ်းအနက်နဲ့ အဓိပ္ပာယ်အမှန်ကိုတော့ ဆင်ခြင်ဖို့ လိုလာပြန်တယ်။ အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာခံတာလား၊ ခေါင်းဆောင်ဆိုတဲ့ လူပုဂ္ဂိုလ်အပေါ် သစ္စာခံတာလား။ ဒီနှစ်ခုက ဆင်တူသလိုလိုနဲ့ ကွဲပါတယ်။ ခေါင်းဆောင်က သက်ရှိလူသားဖြစ်တဲ့အတွက် တစ်ခါတစ်ခါမှာတော့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ၊ မူဝါဒတွေ မှားယွင်းနိုင်ခြေ ရှိပါတယ်။ အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာခံတဲ့ နောက်လိုက်တွေက ကိုယ့်ခေါင်းဆောင် မှားနေတဲ့အခါ “အဖွဲ့ရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်က ဒီလိုဒီလို ဖြစ်ပါတယ်၊ ဒါ့ကြောင့် ဒီရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို အကောင်အထည်ဖော်ဖို့ဆိုရင် ဒီလိုဒီလို နည်းလမ်းမျိုးက ပိုပြီး ကျိုးကြောင်းဆီလျော်မှု ရှိတယ်” ဆိုတာမျိုး ထောက်ပြပေးတာက အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာမြဲရာ ရောက်ပါတယ် (Chaleff, 2009)။

နောက်လိုက်ကောင်းဆိုတာ ကိုယ်တိုင် စီမံခန့်ခွဲစွမ်းရှိကြသူတွေ။ ကိုယ့်ဘာသာ ရပ်တည်နိုင်သူတွေ။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်ကဘာလဲ၊ ကိုယ့်ရည်မှန်းချက်ကဘာလဲ၊ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက် အထမြောက်ဖို့အတွက် ဘယ်အချိန်မှာ ဘာလုပ်ရမလဲဆိုတာကို ကောင်းကောင်း သိတဲ့သူတွေ။ အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာမြဲကြသူတွေ။ ကိုယ့်အစွမ်းအစကို သုံးပြီး အဖွဲ့အစည်းရဲ့အကျိုးကို ဘယ်လိုဆောင်နိုင်မလဲဆိုတာကို အာရုံစိုက်ထားသူတွေ။ စွမ်းဆောင်ရည်ကို အမြဲမြှင့်နေကြသူတွေ။ ပြီးတော့ သတ္တိရှိတယ်၊ ရိုးသားတယ်၊ ယုံကြည်ရတယ်။ တွေးခေါ် မြော်မြင် နိုင်စွမ်း ရှိတယ်။ မှန်ရာကို ပြောဝံ့ဆိုဝံ့တယ်။ မှန်ကန်တဲ့ သတင်းအချက်အလက်တွေကိုပဲ ပြောတတ်ကြတယ်။ ခေါင်းဆောင်က လွဲနေပြီ ဆိုရင်လည်း ထောက်ပြဝံ့ကြတယ်။ လုပ်သင့်လုပ်ထိုက်တာတွေအတွက် အများနဲ့ ပူးပေါင်းညှိနှိုင်း ဆောင်ရွက်နိုင်စွမ်းလည်း မြင့်ကြတယ် (Bjugstad et al., 2006)။

Kelley (2008) က နောက်လိုက်တွေနဲ့ ပတ်သက်လို့ အမျိုးအစား ငါးမျိုး ခွဲပြထားတယ်။ ပထမတစ်မျိုးက သိုးတွေနဲ့ တူတဲ့သူတွေတဲ့။ ခေါင်းဆောင်ခိုင်းရင် လုပ်တယ်၊ မခိုင်းရင် မလုပ်ဘူး။ ဘာမှလည်း စဉ်းစားမနေဘူး။ ထိုင်ဆိုထိုင်၊ ထဆိုထ၊ သွားဆိုသွား၊ လာဆိုလာ၊ ဒီလောက်ပဲ သူတို့ လုပ်တတ်တယ်။ ကျန်တာ သူတို့အပိုင်း မဟုတ်တော့ဘူး။ ဒီလိုနောက်လိုက်မျိုးတွေ မွေးထားတဲ့ ခေါင်းဆောင်က စားရင်လည်း ဒီစိတ်၊ သွားလည်း ဒီစိတ်၊ နားလည်း ဒီစိတ်၊ အိပ်လည်း ဒီစိတ်နဲ့ ပတ်စာခွာဖျာသိမ်းမကျန် အလုပ်ကိစ္စမှန်သမျှ သူ့ခေါင်းထဲ ထည့်ထားနိုင်မှ တန်ကာကျတော့တာ။ နောက်လိုက်တွေက ဘာမှကို အားမကိုးရဘူး။ သူခိုင်းတာ မှန်ရင် အလုပ်အဆင်ပြေမယ်၊ အဆင်မသင့်လို့ အခိုင်းမှားသွားရင်လည်း နောက်လိုက်တွေက အမှားတွေကိုပဲ လုပ်မယ်။

ဒုတိယတစ်မျိုးက အမြဲတမ်း ‘ဟုတ်ကဲ့’ ပြောဖို့ အသင့်ရှိနေတဲ့သူတွေ။ အထက်က ဘာပြောပြော ‘မှန်ပါတယ်ခင်ဗျ’ လုပ်မယ့်သူတွေ၊ မှားနေမှန်း သိနေရင်တောင်မှ မှန်တယ်မှန်တယ် ဆက်တိုက်အော်နေမယ့်သူတွေ။ စဉ်းစားဉာဏ် မရှိကြတာတော့ မဟုတ်ဘူး။ ဒါပေမဲ့ စဉ်းစားရမှာက အထက်ရဲ့တာဝန်၊ ကိုယ့်တာဝန်က ခိုင်းတာလုပ်ဖို့ပဲဆိုတဲ့ ခံယူချက်မျိုး ရှိကြသူတွေ။ တစ်ခုခုခိုင်းရင်တော့ စိတ်ပါလက်ပါ လုပ်တတ်ကြသူတွေ။

တတိယတစ်မျိုးက တွေးတော့တွေးတယ်၊ ဒါပေမဲ့ သူတို့အတွေးက ဆန့်ကျင်ဘက်တွေ ဖြစ်နေတာများတယ်။ ခေါင်းဆောင်က ဟိုလိုဆိုရင် သူတို့က ဒီလို၊ ခေါင်းဆောင်က ဒီလိုဆိုရင် သူတို့က ဟိုလို။ တစ်ခုခုလုပ်ဖို့ ညွှန်ကြားလိုက်တာနဲ့ မလုပ်သင့်ကြောင်း ဆင်ခြေတွေ ဆယ်ခု လောက် တန်းစီပြောပြီးသားဆိုတာမျိုး။ ထုံထုံအအ မဟုတ်ဘူး။ တော်သင့်သလောက်တော့ တော်ကြတယ်။ အပြုသဘောဆောင်လေ့ မရှိကြတာ တစ်ခုပဲ။

နောက်တစ်မျိုးက ခြံစည်းရိုးပေါ် ခွထိုင်တတ်ကြသူတွေ။ လေသိမ်းရာကြည့် ယိမ်းမယ့်သူတွေ။ မီးစဥ်ကြည့်ကမယ့်သူတွေ။ စွန့်ဦး တီထွင်သဘောနဲ့ ရှေ့ကထွက်ပြီး လုပ်တာမျိုးတော့ မရှိဘူး။ ဒါပေမဲ့ သူများလုပ်နေတာ အဆင်ပြေနေပြီဆိုရင်တော့ လိုက်လုပ်ဖို့ လက်မတွန့်တဲ့သူတွေ၊ လုပ်နိုင်စွမ်းလည်း ရှိတဲ့သူတွေ။ အပြောင်းအလဲ အသစ်အဆန်းတွေ နောက်မလိုက်ဘူး။ သူများပြောင်းလို့ အဆင်ပြေသွားပြီ၊ မုန်တိုင်းတွေ စဲသွားပြီ၊ လေပြည်တွေ လာနေပြီဆိုမှ ဒီအပြောင်းအလဲထဲ ဝင်နွှဲမယ့်သူတွေ။

နောက်ဆုံးတစ်မျိုးကတော့ ငွေကြယ်ပွင့်ကလေးတွေနဲ့ တူတဲ့နောက်လိုက်တွေ။ ကိုယ်ပိုင်အတွေးအမြင်လည်း ရှိကြတယ်၊ အပြုသဘော ကိုလည်း ဆောင်ကြတယ်၊ လုပ်နိုင်ကိုင်နိုင်စွမ်းလည်း မြင့်ကြတယ်။ ခေါင်းဆောင်ခိုင်းတိုင်း လိုက်လုပ်ကြတာမျိုးတော့ မဟုတ်ဘူး။ ကိုယ့်အတွေးကိုယ့်အမြင်နဲ့ ဆင်ခြင်သုံးသပ်ပြီး မှန်တယ်ထင်မှ လိုက်လုပ်ကြသူတွေ။ လုပ်သင့်လုပ်ထိုက်တယ်လို့ ယူဆရင်လည်း ကိုယ်စွမ်းဉာဏ်စွမ်း ရှိသမျှ အကုန်ထုတ်သုံးပြီး အင်တိုက်အားတိုက် လုပ်တတ်ကြသူတွေ။ မလုပ်သင့်ဘူးလို့ မြင်ရင်လည်း ဘယ်သူခိုင်းခိုင်း မလုပ်ကြပြန်ဘူးတဲ့။ ဒါက ပရမတ္ထသစ္စာစကားတော့ မဟုတ်ဘူးပေါ့လေ။ ဒါပေမဲ့ အတိုင်းအတာတစ်ခုအထိတော့ မှန်ကန်တဲ့ အယူအဆတွေလို့ ဆိုနိုင်မှာပါ။

ဘယ်သူမဆို အမြဲတမ်း နောက်လိုက်ဖြစ်မနေနိုင်သလို အမြဲတမ်း ခေါင်းဆောင်ဖြစ်နေဖို့လည်း ခက်ပါတယ်။ တစ်ခါတစ်ခါ ခေါင်းဆောင်ဖြစ်မယ်၊ တစ်ပြိုင်တည်းမှာပဲ တချို့လူတွေအတွက်ကျတော့ ကိုယ်က နောက်လိုက်ဖြစ်နေဦးမယ်။ ကိုယ်ကိုယ်တိုင် နောက်လိုက်ဖြစ်နေရင် ဘယ်လိုအမျိုးအစားထဲမှာ ပါနေသလဲဆိုတာ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ပြန်သုံးသပ်ရမှာပေါ့။ လိုအပ်သလို ပြုပြင်ရမှာပါ။ နောက်လိုက်ကောင်းဖြစ်အောင် ကြိုးစားရမှာပါ။ ကိုယ်က ခေါင်းဆောင်ဖြစ်နေပြီဆိုရင်လည်း ကိုယ်ကိုယ်တိုင် ခေါင်းဆောင်ကောင်း ဖြစ်နေရဲ့လား၊ ကိုယ့်လူတွေရော အတော်ကောင်းနေကြပြီလားဆိုတာကို သုံးသပ်ဖို့လိုသလို ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ ဘယ်လိုနောက်လိုက်မျိုးတွေ ထားချင်သလဲ၊ ဘယ်အမျိုးအစားတွေကို ဘယ်နှရာခိုင်နှုန်းလောက် ရှိနေစေချင်သလဲဆိုတာကိုလည်း ချိန်ဆနိုင်ရမှာပေါ့။ ပစ္စုပ္ပန်မှာ နောက်လိုက်ကောင်း ဖြစ်မနေတဲ့သူတွေက အနာဂတ်မှာလည်း ခေါင်းဆောင်ကောင်း ဖြစ်လာနိုင်မှာ မဟုတ်တာ သေချာပါတယ်။

References

• Bjugstad, K., Thach, E. C., Thompson, K. J., & Morris, A. (2006). A fresh look at followership: A model for matching followership and leadership styles. Journal of behavioral and applied management, 7(3).
• Chaleff, I. (2009). The courageous follower: Standing up to and for our leaders. Berrett-Koehler Publishers.
• Kelley, R. E. (1988). In praise of followers. Harvard Business Review, 66(6), 142–148.
• Kelley, R. E. (2008). Rethinking followership. The art of followership: How great followers create great leaders and organizations, 146, 5-15.
• Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25(1), 83–104. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.007