မျှတတဲ့ ဆက်ဆံရေး

လုပ်ငန်းခွင်ဆက်ဆံရေးကို ကောင်းမွန်အောင်တည်ဆောက်ဖို့ကြိုးစားရာမှာ မျှတမှုရှိတဲ့ဆက်ဆံရေးတစ်ရပ်၊ သမာသမတ်ကျတဲ့ဆက်ဆံရေးတစ်ရပ်ဖြစ်အောင်တည်ဆောက်တာက အရိုးရှင်းဆုံးနဲ့ အကောင်းဆုံး နည်းလမ်း တစ်ရပ်ဖြစ်ပါတယ်။

အလုပ်ရှင်နဲ့ အလုပ်သမားဆိုတာက တစ်ယောက်ကိုတစ်ယောက် အပြန်အလှန်အမှီသဟဲပြုနေကြရတာပါ။ ဝန်ထမ်းတွေက ထိုက်သင့်တဲ့လူနေမှု အဆင့်အတန်းတစ်ရပ်နဲ့နေနိုင်ဖို့အတွက် သင့်တင့်မျှတတဲ့ လုပ်ခလစာကို လိုချင်ကြတယ်။ အလုပ်ရှင်ဘက်ကကျတော့လည်း ကုန်ပစ္စည်းထုတ်လုပ်တာတွေ၊ ဝန်ဆောင်မှုပေးတာတွေအတွက် ဝန်ထမ်းလိုတယ်။ တစ်ဖက်ကိုတစ်ဖက် အပြန်အလှန်လိုအပ်နေကြတဲ့အခြေအနေတစ်ခုမှာ၊ တစ်ဖက်မရှိရင် တစ်ဖက်က ရပ်တည်လို့မရနိုင်တဲ့အခြေအနေတစ်ခုမှာ နှစ်ဦးနှစ်ဖက်ဆက်ဆံရေးကို ကောင်းကောင်းမွန်မွန် တည်ဆောက်ထားနိုင်ကြရင် လူသာဓုခေါ်၊ နတ်သာဓုခေါ်တဲ့အနေအထားမျိုး ရောက်နိုင်တာပေါ့။

နှစ်ဦးနှစ်ဘက်ဆက်ဆံရေးမှာ အလုပ်ရှင်အနေနဲ့ သင့်တင့်မျှတအောင်ဆက်ဆံတာမျိုး၊ သက်ဆိုင်ရာ ဥပဒေတွေနဲ့အညီ၊ အလုပ်ရှင်-အလုပ်သမားသဘောတူစာချုပ်မှာဖော်ပြထားတဲ့အချက်တွေနဲ့အညီဆက်ဆံ တာမျိုးကို လိုလားကြတယ်။ စာချုပ်တွေပျက်ပြယ်သွားတာမျိုးကို မလိုလားကြဘူး။ ပြဋ္ဌာန်းထားတဲ့ ဥပဒေတွေ၊ ချုပ်ဆိုထားတဲ့ စာချုပ်တွေအပေါ်ပဲ လိုက်နာနေရုံနဲ့ပြီးသလားဆိုတော့ မပြီးသေးဘူး။ အလုပ်ရှင်နဲ့ အလုပ်သမားကြားမှာ စာရွက်စာတမ်းနဲ့ချရေးမထားပေမဲ့၊ ဒီလိုဒီလိုတွေလေးစားလိုက်နာကြစတမ်းလို့ နှုတ်ကကြိုပြောမထားကြပေမဲ့ အပြန်အလှန် ထားရှိတဲ့မျှော်လင့်ချက်ကလေးတွေရှိကြတယ်။ မပြောဘဲလည်း သိနေကြတယ် ဆိုတဲ့ အခြေအနေမျိုးပေါ့။ ဘာတွေမျှော်လင့်နေတာလဲလို့ ရုတ်တရက်မေးရင် ဒါတွေဒါတွေလို့ ပြောဖို့ခက်ပေမဲ့ ရင်ထဲကမျှော်လင့်ချက်လေးတွေကတော့ ကိုယ်စီရှိတတ်ကြပါတယ်။ ကိုယ်စီ မျှော်လင့်ချက် ကလေးတွေကို သူ့ဘက်ကတလေးတစားဖြည့်ဆည်းပေးနေသရွေ့ ကိုယ့်ဘက်ကလည်း အပြန်အလှန် လေးစားမှုရှိရှိနဲ့ လိုက်နာဖြည့်ဆည်းပေးနေမယ်ဆိုတဲ့စိတ်မျိုးရှိတတ်ကြတယ်။ အလုပ်ရှင်ဘက်က အလေးမထားတဲ့ အရိပ်လက္ခဏာ မျိုးတွေပြလာပြီဆိုရင် ဝန်ထမ်းဘက်ကလည်း အလုပ်ကောင်းကောင်း မလုပ်တော့တာမျိုး၊​ ကြိုးစားအားထုတ်မှု ကောင်းကောင်း မပြုတော့တာမျိုးတွေ ရှိလာတတ်ပါတယ် (Colquitt et al., 2001)။

မပြောဘဲသိသင့်တဲ့အချက်ကလေးတွေ၊ ရေးမထားပေမဲ့သိသင့်တယ်ဆိုတဲ့အချက်ကလေးတွေကို အပြန်အလှန် နားလည်ထားအောင် ကြိုးစားသင့်ပါတယ်။ ကိုယ်ကအလုပ်ရှင်ဆိုရင် ကိုယ့်အလုပ်သမားတွေက ကိုယ့်အပေါ်မှာ ဘယ်လို မျှော်လင့်ချက်မျိုး ထားတတ်ကြသလဲ၊ ဘယ်လိုဖြည့်ဆည်းပေးမှုမျိုးကို အလိုရှိတတ် ကြသလဲ၊ ကိုယ်ကသူတို့ကို ဘယ်လိုပြုမူဆက်ဆံစေချင်ကြသလဲဆိုတာတွေကို နားလည်အောင်ကြိုးစား ထားသင့်ပါတယ်။ ကိုယ်ကဝန်ထမ်းဖြစ်နေရင်လည်း အလုပ်ရှင်က ကိုယ့်ကိုဘာတွေလုပ်စေချင်မလဲ၊ အလုပ်အတွက် ဘာတွေ ကြိုးစားပေး စေချင်မလဲဆိုတာတွေကို နားလည်အောင်ကြိုးစားထားသင့်ပါတယ်။ တစ်ဘက်ရဲ့လိုလားချက်ကို တစ်ဘက်က စွမ်းနိုင်သမျှ ဖြည့်ဆည်းပေးနေသရွေ့၊ တစ်ဘက်ကိုတစ်ဘက် နားလည်အောင်ကြိုးစားနေသရွေ့တော့ နှစ်ဦးနှစ်ဘက်ဆက်ဆံရေးတွေ ကောင်းနေမှာပါ။

တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက် မျှမျှတတဆက်ဆံဖို့လိုတယ်ဆိုတော့ မျှတမှုဆိုတာဘာလဲလို့ မေးစရာရှိလာတယ်။ မျှတမှုဆိုတာ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေကြားမှာ တန်းတူညီမျှဆက်ဆံခံရတယ်၊ မခံရဘူးဆိုတဲ့ စိတ်ခံစားချက်နဲ့ ဆိုင်တယ်လို့ဆိုရမှာပါ။ အဲဒီမှာ တရားမျှတမှုဆိုပြီး ‘တရား’လေးပါထည့်လိုက်ရင် အဓိပ္ပာယ်တစ်မျိုးပိုသွားပြန်တယ်။ တစ်စုံတစ်ယောက်က ဒါတွေဒါတွေကို ကိုယ်ရပိုင်ခွင့်ရှိတယ်၊ အခွင့်အရေးရှိတယ်လို့ ယုံကြည် လက်ခံထားတဲ့ ကိစ္စတွေနဲ့ ဆိုင်မယ့်ဟာမျိုးတွေပေါ့။ ကိုယ့်မှာရှိနေတဲ့အသိပညာဗဟုသုတတွေ၊ ကျွမ်းကျင်မှုတွေကြောင့် တခြားသူတွေထက် လုပ်ခလစာပိုရသင့်တယ်လို့ တစ်ယောက်ယောက်ကယူဆပေမဲ့ တခြားလူတွေဘက်က အမြင်ကျတော့ တန်းတူညီမျှမပေးရင် မတရားဘူးလို့ မြင်နေနိုင်ပြန်တာမျိုး၊ ခွဲပေးမယ့်ကိစ္စကို သဘောမတူနိုင်တာမျိုး ရှိတတ်ပါတယ်။

Aylott (2022) ရဲ့အလိုအရ လုပ်ငန်းခွင်ဆက်ဆံရေးမျှတမှုပုံစံက လေးမျိုးလောက်ရှိပါသတဲ့။ ပထမ တစ်မျိုးက ချီးမြှင့်မြှောက်စားမှုပုံစံအရမျှတမှုရှိတာ။ ဥပမာအားဖြင့် လုပ်ခလစာကို တူညီတဲ့အလုပ်အတွက် တူညီတဲ့ လုပ်ခလစာ ခံစားခွင့်ပေးတာမျိုးပေါ့။ ဒါက ယေဘုယျသဘောကို ဆိုလိုတာပါ။ အမြင်တွေကတော့ အမျိုးမျိုးရှိကြမယ်။ မမျှမတပေးတာမျိုးမဖြစ်အောင် တန်းတူညီတူပေးတဲ့အခါကျတော့လည်း ရာထူးတာဝန် တူတယ်ဆိုပေမဲ့ သူ့အားထုတ်မှုနဲ့ ကိုယ့်အားထုတ်မှု၊ သူ့ကျွမ်းကျင်မှုနဲ့ ကိုယ့်ကျွမ်းကျင်မှု၊ သူ့အတွေ့အကြုံနဲ့ ကိုယ့်အတွေ့အကြုံ မတူကြတာကြောင့် တစ်ပြေးညီခံစားခွင့်ပေးတာမျိုးကမဖြစ်သင့်ဘူးလို့ မြင်တဲ့သူလည်း ရှိကြပါတယ်။ လုပ်ခလစာ ပေးတဲ့ပုံစံ၊ ခံစားခွင့်ပေးတဲ့ပုံစံနဲ့ပတ်သက်လို့ အားလုံးနားလည်သဘောပေါက်စေမဲ့ ရှင်းလင်းပြသမှုမျိုး ပြုထား သင့်ပါတယ်။ သို့လောသို့လော သံသယတွေနဲ့ဆိုရင် မကောင်းတတ်ပါဘူး။

နောက်တစ်မျိုးက လုပ်ထုံးလုပ်နည်းပိုင်းအရ မျှတမှုရှိတာ။ လုပ်ငန်းခွင်ထဲမှာအသုံးပြုတဲ့ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေ၊ လုပ်ငန်းစဉ်တွေကိုယ်၌က မျှတမှုရှိနေတာကို ဆိုလိုတာ။ မန်နေဂျာတွေကို ဘယ်လိုပုံဘယ်လိုနည်းနဲ့ရွေးချယ်သလဲ၊ သတင်း အချက်အလက်တွေကို ဘယ်လိုစုဆောင်းသလဲ၊ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကို ဘယ်လို ချမှတ် အကောင်အထည် ဖော်သလဲ ဆိုတာတွေပါပါတယ် (Leventhal, 1980)။ ကိုယ့်အလုပ်ထဲမှာစီမံခန့်ခွဲခွင့်ရှိတဲ့သူတွေကို ဘယ်လို နည်းလမ်းမျိုးတွေနဲ့ရွေးချယ်ထားသလဲ၊ ဘယ်ကလူတွေ ကို ခေါ်သွင်းထားသလဲဆိုတာ အတော်လေးကို အရေးကြီးပါတယ်။ မန်နေဂျာနေရာကိုတက်ရောက်လိုသူ အားလုံးအတွက် တန်းတူညီမျှအခွင့်အရေးပေးပြီး ဖိတ်ခေါ်ဆန်းစစ်တဲ့ အခြေအနေမျိုးလား၊ လူတစ်စုတစ်ဖွဲ့ ကိုပဲ၊ သူ့လူကိုယ့်လူကလေးတွေကိုပဲ ကွက်ခေါ်ပြီးထည့်ထားတာမျိုးလားဆိုတာတွေက မျှတမှုရှိမရှိ ကြည့်ရာမှာ အရေးပါတဲ့ကိစ္စတွေပေါ့။ နောက်တစ်ခါ သတင်းအချက်အလက်စုဆောင်းပုံကလည်း အရေးကြီး တာပါပဲ။ မှန်မှန်ကန်ကန်နဲ့ သမာသမတ်ရှိတဲ့၊ ယုံကြည် စိတ်ချရလောက်တဲ့ သတင်းအရင်းအမြစ်တွေဆီက ယူပြီး လုပ်ငန်းခွင်ကိုစီမံခန့်ခွဲနေတာဟုတ်ရဲ့လား၊ ခိုင်မာမှုမရှိတဲ့၊ အခြေအမြစ်မရှိတဲ့ သတင်းအချက်အလက် တွေကို အရည်အသွေးရှိတဲ့သတင်းအချက်အလက်တွေလို့ ထင်မြင် ယူဆနေခဲ့ မိသလား၊ နှစ်ဦးနှစ်ဘက် ကြားနာစစ်ဆေးရမယ့်ကိစ္စတွေကို တစ်ဘက်နားနဲ့၊ တစ်ဘက်စကားနဲ့ သုံးသပ် ဆုံးဖြတ် နေမိပြီလား၊ သတင်း အချက်အလက်က ယုံကြည်ရပေမဲ့ ဒီသတင်းအချက်အလက်တစ်ခုအပေါ်မှာ ကိုယ့်ရဲ့ ရှုမြင် သုံးသပ်ပုံတွေက မှန်ကန်ရဲ့လားဆိုတာတွေကို မကြာမကြာပြန်ဆန်းစစ်သင့်ပါတယ်။ နောက်၊ ဆုံးဖြတ်ချက် ချမှတ်ပုံ။ အတော်လေး အရေးကြီးပါတယ်။ ဘယ်လို သတင်းအချက်အလက်ကို ကြည့်ပြီး၊ ဘယ်လို လေ့လာသုံးသပ်ပြီး၊ ဘယ်လိုလူတွေနဲ့တိုင်ပင်ဆွေးနွေးပြီး ချမှတ်သလဲ။ အပြစ်ပေး အရေးယူဖို့ ချမှတ်တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ၊ ချီးမြှင့် မြှောက်စားဖို့ချမှတ်တဲ့ဆုံးဖြတ်ချက်တွေက သမာသမတ်ကျရဲ့လားဆိုတာတွေကို ပြန်သုံးသပ် သင့်ပါတယ်။ ငါပိုင်တဲ့အလုပ်၊ ငါစီမံတဲ့လုပ်ငန်းခွင်ကို ငါဆုံးဖြတ်ချင်သလိုဆုံးဖြတ်မယ်ဆိုတာမျိုးနဲ့ နှစ်ပါးသွားမယ် ဆိုရင်တော့ ဒီအလုပ်ထဲမှာ လုပ်ငန်းခွင်ဆက်ဆံရေးက ကောင်းနိုင်မှာမဟုတ်ပါဘူး။ မလွန်ဆန်နိုင်တဲ့ အကြောင်းတရားတွေကြောင့် ‘အားလုံးကောင်းကြပါသည်ခင်ဗျား’လို့ ပြောနေသည့်တိုင် ဘယ်လိုမှ ကောင်းနိုင်မှာ မဟုတ်ပါဘူး။ ဒါတွေသတိချပ်သင့်ပါတယ်။

တတိယတစ်ချက်က ပူးပေါင်းပါဝင်ခွင့်နဲ့ ဆိုင်တယ်။ လုပ်ငန်းခွင်တစ်ခုလုံးနဲ့ဆိုင်တဲ့၊ အရေးပါတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ ချမှတ်ရာမှာ စီမံခန့်ခွဲပိုင်ခွင့်ရှိသူတွေရဲ့အမြင်သက်သက်နဲ့ပဲဆုံးဖြတ်နေမယ်၊ ဝန်ထမ်းတွေ ဘက်က ဘာတစ်ခုမှ ပါဝင်ခွင့်မရှိဘူး၊ ဘယ်လိုအကြံဉာဏ်မျိုးမှပေးခွင့်မရှိဘူး၊ ဘယ်လိုပြောရေးဆိုခွင့်မျိုးမှ ပေးမထားဘူးဆိုရင်တော့ တစ်ဘက်သတ် ချမှတ်လာတဲ့ဆုံးဖြတ်ချက် တစ်ခုအပေါ်မှာ မျှတမှုရှိတယ်လို့ ဘယ်လိုမှမြင်နိုင်ကြမှာမဟုတ်ပါဘူး။ ဆုံးဖြတ်ချက် တစ်ခုကို မတရားသဖြင့်အချခံရတယ်၊ မမျှမတ အချခံရတယ်လို့ ရှုမြင်သုံးသပ်မှုတွေများလာပြီဆိုရင် ဒီလိုလုပ်ငန်းခွင်တစ်ခုက ဆက်ဆံရေးကောင်းတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်လို့ မဆိုနိုင်တော့ပါဘူး။ ဆက်ဆံရေးတွေ ယိုင်နဲ့လာပြီဆိုရင် ကျန်တာတွေလည်း ပြိုဆင်းလာတတ် ပါတယ်။ နောက်၊ မန်နေဂျာတွေရဲ့ဆက်ဆံရေး။ ဝန်ထမ်းတွေအပေါ် ရိုးရိုးသားသားဆက်ဆံနေရဲ့လား၊ ကိုယ်ရေးကိုယ်တာကိစ္စတွေအပေါ် အရမ်းကာရော ဝင်စွက်နေတတ်သလား၊ တစ်ဘက်သားအပေါ် လေးစားမှု မရှိတဲ့ပုံစံမျိုးနဲ့ဆက်ဆံနေသလားဆိုတာတွေကိုလည်း ကြည့်ရမှာပါ (Bies, 2001)။

ဆေးပညာနယ်ပယ်ကပုဂ္ဂိုလ် ၂၆၄ ယောက်ကို စစ်တမ်းကောက်ယူလေ့လာထားတဲ့ သုတေသနတစ်ခုအရ အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေကို ခေါင်းဆောင်မှုအခန်းကဏ္ဍမှာ စွမ်းနိုင်သမျှပူးပေါင်းပါဝင်ခွင့်ပေးထားမယ်ဆိုရင် ဒါကိုယ့်အလုပ်၊ ကိုယ့်နေရာ၊ ကိုယ်ကြိုးစားအားထုတ်ရမယ့်ဝန်းကျင်ဆိုတဲ့စိတ်ခံစားမှုပိုဖြစ်လာစေပြီး ဒီလိုဖြစ်လာတဲ့ စိတ်ခံစားမှုကြောင့် အလုပ်ထွက်နှုန်းလည်း လျော့နည်း လာတာကိုတွေ့ရပါသတဲ့ (Shah et al., 2022)။ ဒါကိုယ့်အလုပ်၊ ကိုယ့်နေရာ၊ ကိုယ်ကြိုးစားရမယ့်နေရာလို့သိလာတော့ အလုပ်အပေါ်သစ္စာပိုရှိလာတယ်၊ ပိုကြိုးစားလာတယ်၊ အလုပ်နဲ့ပတ်သက်လို့ စိတ်ကျေနပ်မှုတွေ ပိုရလာတယ်၊ ပိုပျော်လာတယ်ပေါ့။ ရလာတဲ့ အကျိုးတွေက အများကြီးလို့ ဆိုရမှာပါ။

ကိုယ်တစ်ယောက်တည်း အာဏာပါဝါတွေ အများကြီးပြပြီး ကိုယ်တစ်ယောက်တည်း ကောင်းစားနေ၊ ကျန်တဲ့သူတွေက ကိုယ့်ကို ကြောက်ကြောက်လန့်လန့်နဲ့ ခစားနေရတာမျိုးကို အလိုမရှိသင့်ပါဘူး

စတုတ္ထ တစ်ချက်က သတင်းအချက်အလက်ဆိုင်ရာမျှတမှု။ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းအတွင်းမှာ လုပ်ကိုင် ဆောင်ရွက်နေတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်တွေနဲ့ပတ်သက်ပြီး ဘယ်လောက်ပွင့်လင်းမြင်သာမှုရှိအောင် ဆောင်ရွက် ထားသလဲ ဆိုတာတွေနဲ့ ဆိုင်တဲ့ကိစ္စပေါ့။ အပြစ်ပေးမှုတစ်ခုလုပ်လိုက်တယ်၊ ဘာကြောင့်အပြစ်ပေးမှန်းမသိ။ ချီးမြှင့်မြှောက်စားမှု တစ်ခုလုပ်လိုက်တယ်၊ ဘာကြောင့်ချီးမြှင့်မြှောက်စားမှန်းမသိ။ ဒါဆို အခြေအနေ သိပ်မကောင်းဘူးပေါ့။ ဘယ်လို လုပ်ရပ်မျိုးက ဘယ်လို ရလဒ်မျိုးကို ဖြစ်စေနိုင်တယ်ဆိုတာကို အားလုံး သိအောင်ကြိုကြိုတင်တင်ချပြထားသင့်သလို တကယ် လက်တွေ့လည်း ပွင့်လင်းမြင်သာမှု ရှိရှိနဲ့ ဆောင်ရွက် နိုင်မယ်ဆိုရင် ဒီလိုဆက်ဆံရေးမျိုးကို မျှတတယ်လို့ အားလုံးက ယုံကြည်လက်ခံလာကြမှာပါ။

ဝန်ထမ်း ၃၃၁ ယောက်ကို စစ်တမ်းကောက်ယူပြီး ဆန်းစစ်ခဲ့တဲ့ Sahoo & Sahoo (2019) တို့ရဲ့ သုတေသနအရ လုပ်ငန်းခွင်ထဲမှာတစ်ဖက်နဲ့တစ်ဖက် အပြန်အလှန်ယုံကြည်မှုကောင်းအောင် ဘယ်အတိုင်းအတာအထိ တည်ဆောက်ထားနိုင်သလဲဆိုတဲ့အချက်နဲ့ လုပ်ငန်းခွင်ပဋိပက္ခတွေအပေါ် ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းပုံဖြေရှင်းနည်းတွေက လုပ်ငန်းခွင်ဆက်ဆံရေးနဲ့ တိုက်ရိုက်ဆက်နွှယ်မှုရှိနေတယ်ဆိုတာ တွေ့ရပါသတဲ့။ ဆိုလိုတာကတော့ တစ်ဖက်နဲ့တစ်ဖက် ယုံကြည်မှုရှိနေရင် လုပ်ငန်းခွင် ဆက်ဆံရေးကောင်းမယ်၊ မယုံကြရင် ဆက်ဆံရေးလည်းမကောင်းနိုင်ဘူးပေါ့။ ပဋိပက္ခတွေ၊ ဝိရောဓိတွေ၊ အငြင်းပွားမှုတွေပေါ်ပေါက်လာတဲ့အခါ မှန်မှန်ကန်ကန် သမာသမတ်ကျကျဖြေရှင်းပေးလေ့ရှိရင် လုပ်ငန်းခွင်ဆက်ဆံရေးကောင်းမယ်၊ ဒီလိုမဟုတ်ဘဲ ကိုယ်ထင်သလိုဆုံးဖြတ်ချက်ချရင် ရေရှည်ဆက်ဆံရေးလည်း မကောင်းနိုင်ဘူးပေါ့။

အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုကို ထိထိရောက်ရောက်စီမံခန့်ခွဲနိုင်ဖို့ဆိုရင် တရားမျှတမှုကိုတန်ဖိုးထား တည်ဆောက်ထားဖို့ ဆိုတဲ့အချက်က မရှိမဖြစ်လိုအပ်တဲ့အကြောင်း အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာပညာရှင်တွေက မကြာမကြာ ထောက်ပြလေ့ ရှိပါတယ်။ ကိုယ်ပါဝင်ဆောင်ရွက်နေရတဲ့အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုက ဘယ်လောက် တရားမျှတမှုရှိသလဲဆိုတဲ့ခံစားချက်၊ ယုံကြည်ချက်အပေါ်မူတည်ပြီး အလုပ်အပေါ်ထားတဲ့ စိတ်နေစိတ်ထား၊ အဖွဲ့အစည်း အပေါ်ထားတဲ့ စိတ်နေစိတ်ထားတွေ ပြောင်းလဲသွားတတ်ပါတယ်။ တရားမျှတမှုရှိတဲ့အဖွဲ့အစည်း တစ်ရပ်မှာ လုပ်ကိုင် ဆောင်ရွက် နေရတာပါလား ဆိုတဲ့စိတ်ခံစားချက်ကလေးခိုင်မြဲလာရင် အလုပ်နဲ့ ပတ်သက်တဲ့ ကျေနပ်မှုတွေဖြစ်လာတယ်၊ ကိုယ့်ကိုယ်ကြီးကြပ်တဲ့သူတွေ၊ စီမံခန့်ခွဲရေးနယ်ပယ်ကလူတွေ အပေါ် ယုံကြည်မှုရှိလာတယ်၊ အလုပ် ထွက်ချင်စိတ်တွေ နည်းလာတယ်၊ လုပ်ငန်းခွင်အပေါ် သစ္စာရှိမှုတွေ ပိုလာတယ် (Choi, 2011)။

လုပ်ငန်းခွင်ဆက်ဆံရေးကို မျှမျှတတဖြစ်အောင်တည်ဆောက်ထားနိုင်ဖို့ အရေးကြီးပါတယ်။ လူ့စွမ်းအား အရင်းအမြစ် စီမံခန့်ခွဲမှုက လူတွေကိုစီမံခန့်ခွဲရတာဖြစ်တဲ့အတွက် စိတ်ခံစားချက်တွေကို နားလည်အောင် ကြိုးစားဖို့လိုပါတယ်။ ကိုယ်ကစီမံခန့်ခွဲပိုင်ခွင့်ရှိတဲ့သူမို့ သူတို့တွေက ကိုယ်စီမံခန့်ခွဲတဲ့အတိုင်း အတွန့်မတက်စတမ်း လိုက်နာရမယ်၊ ကိုယ်ကစစ်တုရင်ကစားတဲ့သူလို၊ သူတို့ကိုနယ်ရုပ်ကလေးတွေလို သဘောထားပြီး ကိုယ်ရွှေ့တဲ့ အကွက်အတိုင်း သူတို့လိုက်ရွှေ့ရမယ်၊ ကိုယ်စေညွှန်တဲ့အတိုင်း သူတို့အမြဲလိုက်နာရမယ်ဆိုတာမျိုး နှလုံး မသွင်းသင့်ပါဘူး။ တရားမျှတမှုရှိတဲ့ဆက်ဆံရေးတစ်ရပ်ဖြစ်အောင် တတ်နိုင်သမျှ ကြိုးစား တည်ဆောက်သင့် ပါတယ်။ ဒါဆိုဘာဖြစ်လာမလဲ။ အလုပ်ထဲမှာပျော်လာမယ်၊ ဒီအလုပ်ကလေးကို ချစ်လာမယ်၊ ချစ်လာတော့ ပိုပိုကြိုးစားလာကြမယ်။ အားလုံးအတွက် မကောင်းပေဘူးလား။ ဒီလိုမဟုတ်ဘဲ ကိုယ်တစ်ယောက်တည်း အာဏာပါဝါတွေ အများကြီးပြပြီး ကိုယ်တစ်ယောက်တည်း ကောင်းစားနေ၊ ကျန်တဲ့သူတွေက ကိုယ့်ကို ကြောက်ကြောက်လန့်လန့်နဲ့ ခစားနေရတာမျိုးကို အလိုမရှိသင့်ပါဘူး။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ဘုံရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တစ်ခုဆီကို ပြိုင်တူညီညာလျှောက်လှမ်းကြရာမှာ အားလုံးစိတ်လက်ချမ်းချမ်းသာသာနဲ့ စိတ်တူကိုယ်တူ ချီတက်နိုင်ကြရင် အားလုံးအတွက် မကောင်းပေဘူးလား။ အားလုံးအတွက်ကောင်းဖို့ဆိုရင် မျှတတဲ့ ဆက်ဆံရေး တစ်ခုဖြစ်အောင် ကြိုးစားတည်ဆောက်ထားသင့်ပါတယ်။

References

• Aylott, E. (2022). Employee Relations: A Practical Introduction. Kogan Page Publishers.
• Bies, R (2001). Interactional (in)justice: the sacred and the profane, in J Greenberg and R Cropanzano (eds) Advances in Organizational Justice, Stanford University Press, Palo Alto, CA.
• Choi, S. (2011). Organizational justice and employee work attitudes: The federal case. The American Review of Public Administration, 41(2), 185-204.
• Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of applied psychology, 86(3), 425.
• Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27-55). Boston, MA: Springer US.
• Shah, H. J., Ou, J. P., Attiq, S., Umer, M., & Wong, W. K. (2022). Does inclusive leadership improve the sustainability of employee relations? Test of justice theory and employee perceived insider status. Sustainability, 14(21), 14257.
• Sahoo, R., & Sahoo, C. K. (2019). Organizational justice, conflict management and employee relations: The mediating role of climate of trust. International Journal of Manpower, 40(4), 783-799.