အလုပ်-ဘဝ ဟန်ချက်မျှဖို့

လုပ်ငန်းခွင်ဘဝနဲ့ မိသားစုဘဝ၊ ဒီနှစ်ခုမှာဘယ်ဟာကပိုအရေးကြီးသလဲ။ အလုပ်ချိန်နဲ့ မိသားစု အတွက်ပေးတဲ့အချိန်၊ တစ်နည်းအားဖြင့် ကိုယ်ပိုင်အချိန်၊ ဘယ်ဟာပိုအရေးကြီးသလဲ။ အမြင်တွေကတော့ အမျိုးမျိုးရှိကြမှာပေါ့။ အလုပ်ရှင်ဘက် ကကြည့်ရင် အလုပ်ကပိုအရေးကြီးတာပေါ့လို့ပြောနိုင်သလို အလုပ်သမားဘက်ကကြည့်ရင်တော့ မိသားစုကပိုအရေးကြီးတယ်လို့ပြောမှာပါပဲ။ ဒါက ယေဘုယျသဘော ပေါ့။

လုပ်ငန်းခွင်တွေထဲမှာလည်း အလုပ်၊ အလုပ်၊ အလုပ်ဆိုပြီး အလုပ်သာနံပါတ်(၁)၊ အလုပ်သာနံပါတ် (၂) ဆိုပြီး အလုပ်စားပွဲမှာခေါင်းမဖော်နိုင်ဘဲဖြစ်နေတဲ့သူတွေရှိကြသလို အလုပ်နဲ့ဘဝဟန်ချက်မျှအောင် ကြိုးစား နေထိုင်သူတွေ လည်းတွေ့ရတာပါပဲ။ ဒါ့အပြင် အလုပ်မှန်သမျှအကုန်ပတ်ရှောင်ပြီး ကိုယ့်မိသားစု အတွက်၊ ကိုယ့်ဘဝအတွက် သက်သက်ကိုသာ ငဲ့ကွက်သူတွေလည်းရှိကြမှာပါပဲ။ လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ ကိုယ်ပိုင် အတွေးအမြင်တွေ၊ ခံယူချက်တွေ၊ ထင်မြင်ချက်တွေကတော့ ပြုပြင်ပြောင်းလဲဖို့သိပ်လွယ်မှာမဟုတ်ပါဘူး။ ကိုယ်ကိုင်စွဲထားတဲ့အမြင်ကိုပဲ သင့်တယ်၊ မှန်တယ်လို့ဆိုကြမှာပါပဲ။ ကိုယ်ကိုင်စွဲထားတဲ့မူတစ်ခုကိုပဲ မလွှတ်တမ်းဆုပ်ကိုင်ထားကြမှာပါပဲ။ ဒီအထိက ပြဿနာမရှိသေးပါဘူး။ အလုပ်သာ နံပါတ်(၁)ဆိုတဲ့ သူတွေကအလုပ်ပြီးအလုပ် အဆက်မပြတ်လုပ်ပေါ့။ အလုပ်နဲ့ ဘဝဟန်ချက်ညီဖို့လိုတယ်ဆိုတဲ့သူတွေ ကလည်း ဟန်ချက်ကိုဆက်ထိန်းထားနိုင်အောင် ကြိုးစားပေါ့။ ကိုယ့်ဘာသာ တစ်ကိုယ်တော် ရှင်သန်လှုပ်ရှားနေကြရသူတွေအတွက်ကတော့ ဘယ်လိုမူမျိုးနဲ့ပဲစခန်းသွားသွား အဆင်ပြေပါတယ်။

အဖွဲ့အစည်းနဲ့၊ အသင်းအပင်းနဲ့၊ အစုအဝေးနဲ့လုပ်ကြကိုင်ကြ၊ ကြိုးစားကြရပြီဆိုရင်တော့ ကိုယ့်အမြင်တစ်ခုတည်းနဲ့ ရပ်တည်ဖို့သိပ်အဆင်မပြေတော့ပါဘူး။ ကိုယ်ကဒါကိုမှန်တယ်လို့ထင်တယ်၊ ဒါ့ကြောင့် ကျန်တဲ့သူတွေလည်း ဒါကိုပဲအမှန်လို့လက်ခံရမယ်၊ ဒီအတိုင်းပဲလက်ခံကျင့်သုံးကြရမယ်ဆိုတာမျိုး လုပ်ဖို့၊ အတင်းအကျပ် ဖိအားပေးဖို့ မသင့်တော့ပါဘူး။ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုခုမှာပါဝင်ပတ်သက်နေရပြီဆိုရင်၊ အထူးသဖြင့် ဒီအဖွဲ့အစည်းထဲမှာ ကိုယ့်ရဲ့ အခန်းကဏ္ဍကလည်း အခြားသူတွေအပေါ် အတိုင်းအတာ တစ်ရပ်အထိ လွှမ်းမိုးနိုင်စွမ်းရှိလာပြီ၊ ထိုက်သင့်တဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့်တွေ ရှိလာပြီဆိုရင်တော့ ကိုယ်ကျင့်သုံးမယ့် မူဝါဒတစ်ခုခုက အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ ကောင်းရာ ကောင်းကျိုးကို အမှန်တကယ်ဖော်ဆောင်နိုင်စွမ်း ရှိရဲ့လားဆိုတာကို အပြန်ပြန်အလှန်လှန် ချင့်ချိန် သုံးသပ်ဖို့ လိုလာပါပြီ။ အလုပ်၊ အလုပ်၊ အလုပ်ဆိုတာတွေက အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရေရှည်အကျိုးစီးပွားကို အမှန်တကယ် ထိထိရောက်ရောက် အကောင်အထည်ဖော်နိုင်တာ ဟုတ်ရဲ့လား။ ကိုယ့်ဝန်ထမ်းတွေကို ထိုက်သင့်တဲ့ ကိုယ်ပိုင် အချိန်လေးတွေ ရနိုင်အောင်၊ မိသားစုအတွက် အချိန်ပေးနိုင်အောင်၊ လူမှုရေးရာကိစ္စတွေအတွက် အချိန်ကလေးတွေ ရအောင်လုပ်ပေးတာက ကိုယ့်လုပ်ငန်း အပေါ် ထိခိုက်သွားစေနိုင်မလားဆိုတာမျိုးပေါ့။ ကိုယ်သွားနေတဲ့ လမ်းကြောင်းက Personnel Administration  လား၊ Human Resource Management လားဆိုတာကိုလည်း တိတိကျကျဝေဖန်ပိုင်းခြား ကြည့်ဖို့လိုလာတာပေါ့။ 

တကယ်တော့ ဘယ်သူ့အတွက်မဆို ကိုယ်ပိုင်အချိန်လိုပါတယ်။ ကိုယ်ပိုင်အချိန်ဆိုတာ ဝန်ထမ်းတိုင်း၊ အဖွဲ့အစည်း ဝင်တိုင်းအတွက် တရားမျှတတဲ့၊ နည်းလမ်းတကျဖြစ်တဲ့လိုအပ်ချက်တစ်ခုပါ။ ကိုယ်ပိုင် အချိန်တွေမရနိုင် လောက်အောင်ကို အလုပ်ရှုပ်နေပြီဆိုရင် လုပ်ငန်းခွင်စီမံခန့်ခွဲမှုမှာ ပြဿနာတစ်ခုခု ရှိနေပြီလားဆိုတဲ့အချက်ကို ရှာနိုင်၊ သိနိုင်၊ ဖြေရှင်းနိုင်ဖို့လိုပါတယ်။ ဒီအတွက်အဖြေက သက်ဆိုင်သူ အားလုံးပါဝင်တဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်မျိုးပါ။ သက်ဆိုင်သူ အားလုံးပူးပေါင်းပါဝင်မှုမြင့်မားတဲ့စီမံခန့်ခွဲမှု စနစ်မျိုး ကျင့်သုံးတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်တစ်ခုမှာ လုပ်ကိုင်ရသူတွေက လုပ်ငန်းခွင်ဆိုင်ရာ မကျေနပ်ချက်တွေ လျော့ကျလာတတ်သလို အလုပ်ထဲမှာရော၊ မိသားစုဘဝမှာရော စိတ်ကျေနပ်မှုတွေ အားကောင်း လာတတ်ပါတယ် (Boxall, Purcell & Wright, 2007)။

လူတိုင်းလူတိုင်းမှာ ဘဝရပ်တည်မှုပုံစံအမျိုးမျိုးရှိကြတယ်။ တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက် မတူနိုင်ဘူး။ မတူတာကို အတင်းညှိယူဖို့ကမဖြစ်နိုင်သလောက်ပါ။ ကိုယ့်စိတ်ကြိုက်၊ ကိုယ့်သဘောနဲ့ကိုယ်ချည်း စခန်းသွားနေရင် သိပ်အဆင်မပြေတဲ့ သဘောရှိတယ်။ ဒါကိုသဘောပေါက်တဲ့သူတွေကတော့ Employee-friendly Program တို့၊ Family-friendly Program တို့ စဉ်းစားလာကြပါတယ်။ ဝန်ထမ်းတွေမှာ ဘာလိုအပ်ချက်တွေ ရှိနေသလဲဆိုတာကို ကြည့်ပြီး ဖြည့်ဆည်းဖို့စဉ်းစားတယ်။ တစ်ပြိုင်တည်းမှာပဲ ဒီလိုလုပ်ခြင်းအားဖြင့် အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အကျိုးစီးပွားကို ပိုမြှင့်နိုင်အောင် စဉ်းစားတယ်။ ကိုယ့်ဝန်ထမ်းတွေက ဘယ်အသက်အရွယ်တွေရှိကြသလဲ၊ သူတို့ရဲ့လူမှုရေး၊ စီးပွားရေး၊ ပညာရေး၊ ကျန်းမာရေးအခြေအနေတွေက ဘယ်လိုရှိနေကြသလဲ။ ကိုယ့်အလုပ်ထဲ လုပ်နေရတာ သူတို့အတွက် အဆင်ပြေရဲ့လား၊ တစ်ခုခုစီစဉ်ပေးဖို့များ လိုနေမလား စသည်အားဖြင့်စဉ်းစားကြတာပေါ့။ ဒီလိုစီစဉ်ပေးခြင်းအားဖြင့် လုပ်ငန်းစွမ်းဆောင်ရည်ပိုင်းကို ဘယ်လိုသက်ရောက်မှုရှိသွားစေနိုင်မလဲ၊ တက်သွားမလား၊ ကျသွားမလား၊ အလုပ်ချိန်တွေ နည်းသွားမလား၊ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့လုပ်ငန်းစွမ်းဆောင်ရည်ကိုဆွဲတင်နိုင်ဖို့ဆိုရင် ဘယ်နည်းဘယ်ပုံ စီစဉ်ဖို့လိုမလဲ စသည်စသည်ဖြင့်ဆိုပါတော့ (Berman et al., 2021)။

အစီအစဉ်တွေက သိပ်ထူးထူးခြားခြားကြီးတော့မဟုတ်ပါဘူး။ ကိုယ့်ဝန်ထမ်းတွေထဲမှာ နို့စို့အရွယ် ကလေး ပေါက်စလေးတွေရှိတဲ့သူ ဘယ်နှယောက်လောက်ရှိသလဲ။ စောင့်ရှောက်ရမယ့် သက်ကြီးရွယ်အို မိဘဘိုးဘွား ရှိတဲ့သူ ဘယ်နှယောက်လောက်ရှိသလဲဆိုတာကိုကြည့်ပြီး သူတို့တွေအဆင်ပြေအောင် စီစဉ်ပေးတာမျိုးပါ။ ကုမ္ပဏီအလိုက်၊ အဖွဲ့အစည်းအလိုက် အစီအစဉ်တွေကမတူနိုင်ဘူးပေါ့။ မူကြိုတွေ၊ နေ့ကလေးထိန်းကျောင်းတွေ၊ စောင့်ရှောက်မှု ဂေဟာတွေကို အပ်နှံနိုင်ဖို့အတွက် ငွေကြေးအထောက်အပံ့ ပေးတာမျိုးရှိမယ်။ ဒါမှမဟုတ် ကျောင်းပို့၊ ကျောင်းကြို လုပ်နိုင်ဖို့ ရုံးတက်၊ ရုံးဆင်းချိန်ကို ညှိပေးတာမျိုးလည်း ဖြစ်ချင်ဖြစ်မယ်။ ဒါမှမဟုတ် ကလေးအတွက်၊ သက်ကြီးရွယ်အို အတွက် ပြုစုစောင့်ရှောက်ဖို့ ခွင့်ရက်ရှည် ပေးတာမျိုးလည်း ဖြစ်ချင်ဖြစ်မယ်ပေါ့။ ဒီလိုဒီလို ကိစ္စတွေအတွက် အတိုင်းအတာ တစ်ခုအထိ အထောက်အပံ့ ပေးတာမျိုးလည်း ပါမယ်ပေါ့။

ဒီလိုပြောတော့ ပြုစု စောင့်ရှောက်ဖို့လိုတဲ့မိသားစုဝင်ရှိတဲ့သူတွေအတွက်ပဲ ဒီအစီအစဉ်တွေက အကျုံးဝင် သလိုဖြစ်နေတယ်။ ဒါက တစ်ကိုယ်တည်းသမားတွေကို ခွဲခြားဆက်ဆံတဲ့သဘောလားလို့တောင် မေးခွန်း ထုတ်ခဲ့တာ မျိုး ရှိခဲ့ကြသေးတယ်။ အဲ့လိုလည်း မဟုတ်သေးပါဘူးတဲ့။ ကာယကံရှင်ကိုယ်တိုင်မှာလည်း အခြေအနေ အကြောင်းကြောင်းတွေ ရှိနိုင်သေးတာပေါ့။ ဆီးချို၊ သွေးတိုး၊ နှလုံး၊ ကျောက်ကပ်၊ ကင်ဆာ၊ စိတ်ဖိစီးမှု စတဲ့ရောဂါရှိတဲ့ သူတွေအတွက်စဉ်းစားပေးရမယ့်အပိုင်းတွေလည်းကျန်သေးတာပေါ့ (Wagner, Lottes & Neal,  2006)။

လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ လိုအပ်ချက် အပေါ်မူတည်ပြီး အလုပ်ချိန်ကို ရှေ့တိုးနောက်ဆုတ်လုပ်ပေးတာတို့၊ တက်ရက်၊ နားရက် ညှိနှိုင်းပေးတာတို့၊ Work from Home လုပ်နိုင်ဖို့ စီစဉ်ပေးတာတို့ကလည်း ဒီအစီအစဉ် တွေရဲ့အစိတ်အပိုင်းတွေပါပဲတဲ့။  Facer & Wadsworth (2008) တို့လုပ်တဲ့ သုတေသနတစ်ခုမှာတော့ တစ်ရက် ရှစ်နာရီနဲ့ တစ်ပတ် ငါးရက်လုပ်တဲ့ သူနဲ့စာရင် တစ်ရက် ၁၀ နာရီနဲ့ တစ်ပတ် လေးရက်လုပ်ရတဲ့သူက အလုပ်ထဲမှာ ပိုပျော်ပြီး စွမ်းဆောင်ရည်တွေလည်း ပိုမြင့်လာတာတွေ့ရပါသတဲ့။ တစ်ပတ်မှာ နာရီ ၄၀ လုပ်ရတာချင်းတူပေမဲ့ လေးရက်ဆင်းပြီး သုံးရက်နားတဲ့သူက လုပ်ငန်းခွင်ဘဝနဲ့ မိသားစုဘဝ ပဋိပက္ခ ဖြစ်တာလည်းနည်းလာပါသတဲ့။  Condrey, West & Ledvinka (2010) တို့ကျတော့ အမြင်မတူပြန်ဘူး။ တစ်ပတ် လေးရက် အလုပ်ဆင်းတဲ့သူတွေမှာ ကောင်းကျိုး၊ ဆိုးကျိုး နှစ်မျိုးနှစ်ဖုံ ရှိနေတာမို့ အလုပ်ရှင်တွေအနေနဲ့ ကိစ္စရပ်တစ်ခုချင်းစီအလိုက် အလေးအနက်ဆင်ခြင်သုံးသပ်ပြီးမှ ဆုံးဖြတ်ဖို့ လိုတယ်ဆိုတဲ့အမြင်မျိုး ရှိကြပြန်တယ်။

သဘောကျမိတဲ့အချက်ကလေးတစ်ချက်ကတော့ ခွင့်ရက်ကိုအလဲအလှယ်လုပ်နိုင်တဲ့ကိစ္စလေးပါ။ ဥပမာအားဖြင့် လူတစ်ယောက်က တစ်နှစ်အတွင်းမှာ ၁၂ ပတ်လောက်ပဲခွင့်ရနိုင်တယ်ဆိုပါစို့။ ခွင့်ယူနိုင်တဲ့ ကာလကလည်းကုန်သွားပြီ၊ နောက်ထပ်ခွင့်ယူဖို့ကလည်း အမှန်တကယ်လိုအပ်ချက်ရှိနေပြီဆိုရင် ခွင့်လက်ကျန်ရှိတဲ့သူတစ်ယောက်ယောက်က သူယူနိုင်တဲ့ခွင့်ကာလကို တကယ်လိုအပ်နေတဲ့သူအတွက် ပေးနိုင်တာမျိုးပါတဲ့။ တစ်ယောက်ကိုတစ်ယောက် ခွင့်ကာလ ပေးခွင့်ပြုတာမျိုးကို အမေရိကန်ရဲ့ ပြည်နယ် ၂၂ ခုလောက်မှာ ခွင့်ပြုထားတယ်လို့ဆိုပါတယ် (Berman et al., 2021)။

လူအများနဲ့လည်ပတ်နေရတဲ့လုပ်ငန်းကြီးတွေကို မောင်းနှင်နေရသူတွေအနေနဲ့ဒီသဘောတရားတွေ ကို ကျေညက် နေသင့်ပါတယ်။ လူ့မနောကို ထုံးလိုခြေ ရေလိုနှောက်ထားနိုင်ရင်၊ သိတဲ့အတိုင်းလည်း သူ့ဘက် ကိုယ့်ဘက် အကျိုးများ အောင်စီမံခန့်ခွဲနိုင်တဲ့သူဖြစ်ရင်ကတော့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ရေရှည်အကျိုးစီးပွားကို ဆောင်ကြဉ်း နိုင်တဲ့သူ ဖြစ်လာမှာပါပဲ။ အမေရိကန်သမ္မတတောင် တစ်ခါတစ်ခါ ဂေါက်ရိုက်နေနိုင်သေးရင်၊ ကုလသမဂ္ဂ အတွင်းရေးမှူး ချုပ်တောင် သီချင်းကလေး တအေးအေးနဲ့ လမ်းကလေးလျှောက်နေနိုင်သေးရင် ကိုယ့်ဝန်ထမ်းကလေး တွေကျမှ နှစ်ဆယ့်လေးနာရီအချိန်ပြည့်တာဝန်ပေးချင်နေလို့ သင့်နိုင်ပါဦးမလား။ အလုပ်စားပွဲမှာ ခေါင်းမဖော်နိုင်အောင် ခိုင်းထားတာမျိုးက သင့်နိုင်ပါဦးမလား။ “မင်းတို့ပဲ မအားတာမဟုတ်ဘူး၊ ငါ့ကိုလည်း ကြည့်ကြဦး”ဆိုရင်တော့ မင်းရောငါရော စီမံခန့်ခွဲမှုညံ့တယ်လို့ ဝန်ခံရာရောက်သွားမှာပေါ့။ ထားပါတော့လေ။ နောက်တစ် ကဏ္ဍ ဆက်ကြတာပေါ့။

အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုအတွက် ဘယ်လိုမူဝါဒမျိုးပဲချချ၊ ဘယ်လိုအရေးတကြီးကိစ္စမျိုးပဲ အပြောင်းအလဲ လုပ်လုပ် ကိုယ်ကဆုံးဖြတ်ပိုင်ခွင့်အာဏာရှိတဲ့သူပဲ၊ လုပ်ပိုင်ခွင့်ရှိတဲ့သူပဲဆိုပြီး ငါတကောကောတာမျိုးက ရည်ရွယ်ချက် ကောင်းချင် ကောင်းနေမယ်၊ စေတနာမှန်ချင်မှန်နေမယ်၊ လုပ်ငန်းစဉ်တွေမှာလည်း အနှစ်သာရတွေရှိချင်ရှိနေလိမ့်မယ်။ ဒါပေမဲ့ အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေထဲက အလွှာစုံပါဝင်တဲ့သူတွေနဲ့တိုင်ပင်ပြီး စီမံခန့်ခွဲတာမျိုးလောက်တော့ ရေရှည်အတွက် မကောင်းနိုင်ပါဘူးတဲ့။

တကယ်တော့ High-involvement management တို့၊ Family-friendly management တို့ဆိုတာတွေက လူ့စွမ်းအား အရင်းအမြစ် စီမံခန့်ခွဲမှုနယ်ပယ်မှာ ၁၉၉၀ တစ်ဝိုက်ကတည်းက ရှေ့တန်းရောက်နေနှင့်တဲ့၊ ကျယ်ကျယ်ပြန့်ပြန့် ပြောဆို ဆွေးနွေးခဲ့ကြတဲ့ ကိစ္စ တစ်ခု ဖြစ်နေပါပြီတဲ့။ ဒီလိုဒီလို ဆောင်ရွက်နိုင်မယ်ဆိုရင် အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေရဲ့ ကောင်းရာ ကောင်းကျိုးကို ဆောင်ကြဉ်းရာ ရောက်သလို အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်ကိုလည်း မြှင့်တင်ပေးရာ ရောက်ပါသတဲ့ (Boxall, Purcell & Wright, 2007)။

ဘယ်လိုကိစ္စရပ်မျိုးမဆို ကိုယ်တိုင်ထဲထဲဝင်ဝင်သိခဲ့ရတဲ့ကိစ္စတစ်ခုကိုအကောင်အထည်ဖော်ရတာနဲ့ ဗြုန်းခနဲ သိလိုက်ရတဲ့ကိစ္စကြီးတစ်ခုကို လိုက်နာဆောင်ရွက်ရတာနဲ့ ခံစားချက်ချင်းတော့တူမှာမဟုတ်ဘူးပေါ့။ ဥပမာဆိုပါတော့၊ လုပ်ငန်းခွင်အတွက် စည်းကမ်းချက်လေးတစ်ခုအသစ်သတ်မှတ်ဖို့လိုပြီဆိုရင် ကုမ္ပဏီ ပိုင်ရှင်က ဒါမှမဟုတ် တာဝန်ခံ မန်နေဂျာက သူ့ဘာသာစည်းကမ်းချက်ချမှတ်လိုက်တာမျိုးရယ်၊ ဝန်ထမ်း အားလုံးနဲ့ဖြစ်ဖြစ်၊ အလွှာအလိုက် ဝန်ထမ်းကိုယ်စားလှယ်တွေနဲ့ဖြစ်ဖြစ် တိုင်ပင်ဆွေးနွေးပြီးမှ ချမှတ်တာ မျိုးရယ်၊ ဒီနှစ်ခုရဲ့သဘောသဘာဝချင်း၊ ဒီနှစ်ခုအပေါ်မှာဖြစ်ပေါ်လာနိုင်မယ့်စိတ်ခံစားချက်ချင်းကို နှိုင်းယှဉ် ကြည့်မယ်ဆိုရင် ခြားနားချက်ကို သိသာမြင်သာ ရှိနိုင်တာပေါ့။ သတိထားစရာရှိတာက အသုံးအနှုန်းလေးပါ။ Involvement Management လို့ ရိုးရိုး သာမန် သုံးထားတာမျိုးမဟုတ်ဘဲ High-involvement Management လို့ သုံးထားတဲ့အချက်လေးပါ။ သာမန်လောက်နဲ့မရဘူး၊ High ဆိုတဲ့ အထူးပြုပုဒ်ပါရမယ်ဆိုတဲ့သဘော။

စီမံခန့်ခွဲမှု နယ်ပယ်မှာ ငါတကောမကောဘဲ အဖွဲ့အစည်းဝင် အားလုံးကို ပူးပေါင်းပါဝင်ခွင့်ပေးတာက အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အကျိုးစီးပွားကို ထိထိရောက်ရောက်ဖော်ဆောင်နိုင်ကြောင်းတွေ့ရတဲ့အပြင် လုပ်ငန်း စွမ်းဆောင်ရည်တွေမြင့်လာတာ၊ အလုပ်တည်မြဲမှုအားကောင်းလာတာ၊ အလုပ်ထွက်နှုန်းကျဆင်းလာတာကို တွေ့ရပါသတဲ့ (Boxall, Purcell & Wright, 2007)။ Guest (2002) ရဲ့အလိုအရ အလွှာစုံကလူတွေပူးပေါင်းပါဝင်စေတဲ့စနစ်နဲ့စီမံခန့်ခွဲတာကလည်း ရလဒ်အနေနဲ့ လူတစ်ယောက်ချင်းစီရဲ့ လိုအပ်ချက်၊ မိသားစုတစ်ခုချင်းစီရဲ့လိုအပ်ချက်တွေအပေါ်အခြေခံပြီး ညှိညှိနှိုင်းနှိုင်း စီမံခန့်ခွဲတဲ့ စနစ်ဆီကို ဦးတည်သွားစေနိုင်တာပါပဲတဲ့။

စီမံခန့်ခွဲမှုနယ်ပယ်မှာ ဘယ်သူ့ကိုမှ ပူးပေါင်းပါဝင်ခွင့်မပြုဘဲ ‘ခေါ်ရင်လာ၊ ခိုင်းတာလုပ်၊ ခံမပြောနဲ့’ဆိုတဲ့ ‘ခ’သုံးလုံး ဝါဒီမျိုး ကျင့်သုံးတာက ဆုံးဖြတ်ချက်မှန်သမျှ ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်တည်းက ချနေတာကြောင့် အခြားသူတွေရဲ့ အမြင်အာဘော်တွေနဲ့လည်း မပေါင်းစပ်နိုင်တာကြောင့် ကြာလေလေ ဆန်းသစ်တီထွင်နိုင်စွမ်းတွေကျလာတာမျိုး ဖြစ်တတ်ပါသတဲ့။ ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်တည်းကိုပဲ အမြဲ မှီခိုအားထားနေရတာကြောင့်၊ အရာရာတိုင်းမှာ သူ့ဆုံးဖြတ်ချက်ကိုပဲ စောင့်နေကြရတာကြောင့် အရေးကြုံလာရင် ကိုယ့်ဘာသာ မဖြေရှင်းတတ်တော့တာ မျိုးတွေလည်း ဖြစ်လာနိုင်ပါသတဲ့။ အဖွဲ့အစည်း ဝင်တွေလည်း ကြာလေစိတ်ပျက်လက်ပျက်ဖြစ်လေဖြစ်ပြီး လုပ်ငန်းခွင်ကိုစွန့်ခွာသွားကြတာမျိုးတွေ ဖြစ်လာ နိုင်သတဲ့။ အရာရာတိုင်းကို လက်လီစိတ်ပြီး အသေးစိတ် ဝင်ပါနေတတ်တာကြောင့် အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေ မပျော်တော့ဘဲဖြစ်ပြီး စွမ်းဆောင်ရည်ပိုင်းကိုလည်း ထိခိုက် လာတတ်ပါသတဲ့ (TeacherScript, 2022)။

အလုပ်နဲ့ဘဝ ဟန်ချက်မျှလာတဲ့အခါ စိတ်ဖိစီးမှုတွေလျော့ပါးလာမယ်။ အလုပ်နဲ့ပတ်သက်ပြီး စိတ်ကျေနပ်မှုတွေ အားကောင်းလာမယ်။ လုပ်ငန်းခွင်မှာပျော်မွေ့လာမယ်။ အကျိုးဆက်အားဖြင့် လုပ်ငန်း စွမ်းဆောင်ရည်တွေ လည်းတက်လာမယ်။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကိုလည်း ထိထိရောက်ရောက် အကောင်အထည်ဖော် နိုင်လာမယ်ပေါ့။ ဒီအချက်တွေကိုသိပြီး အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးနဲ့ အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေအတွက် ကောင်းရာကောင်းကျိုးကိုဆောင်ကြဉ်းပေးနိုင်ဖို့ လိုမှာပါ။ ဘယ်လိုမူဝါဒမျိုး ကျင့်သုံးတာက ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အကျိုးကို အမှန်တကယ်ဖော်ဆောင်နိုင်မလဲဆိုတာကို ခွဲခြားနိုင်ဖို့ လိုမှာပါ။

အလုပ်နဲ့ဘဝ ဟန်ချက်မျှအောင် စီမံခန့်ခွဲပေးနိုင်သူတွေ ဖြစ်ကြပါစေ။

သိုက်စိုးထွန်း(နတ်ရွာ)

References

Berman, E. M., Bowman, J. S., West, J. P., & Van Wart, M. R. (2021). Human resource management

in public service: Paradoxes, processes, and problems. Cq Press.

Boxall, P., Purcell, J., & Wright, P. (Eds.). (2007). The Oxford handbook of human resource

management. Oxford University Press.

Facer, R. L., & Wadsworth, L. (2008). Alternative work schedules and work–family balance: A

research note. Review of Public Personnel Administration, 28(2), 166-177.

Guest, D. (2002). Human resource management, corporate performance and employee

wellbeing: Building the worker into HRM. The journal of industrial relations, 44(3), 335-358.

TeacherScript. (2022, July 2). Non-participatory management: Characteristics, advantages &

disadvantages. Retrieved October 8, 2025, from https://www.teacherscript.com/2022/05/non-participatory-management.html

Wagner, D. L., Lottes, J., & Neal, M. (2006). The MetLife caregiving cost study: productivity losses

to US business. Westport: MetLife Mature Market Institute.