အကဲဖြတ်တဲ့အလုပ် 

လူ့စွမ်းအားအရင်းအမြစ်စီမံခန့်ခွဲမှုအကြောင်းပြောရင် စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာအကဲဖြတ်မှု၊ စွမ်းဆောင်ရည် စီမံခန့်ခွဲမှု အကြောင်းက မဖြစ်မနေပြောကြရမှာပါပဲ။ မဖြစ်မနေပြောရမှာဖြစ်သလို မကြာမကြာ လည်းပြောနေမှ ရမှာ။ တကယ် အရေးကြီးတဲ့ကိစ္စတစ်ခုမို့ပါ။

လုပ်ငန်းခွင်ထဲမှာ သူသူကိုယ်ကိုယ် အလုပ်တွေကတော့လုပ်နေကြတာပဲ။ ကိုယ့်အလုပ်ကိုယ် ပုံမှန် လုပ်နေတဲ့ သူ၊ ပျာပျာသလဲလုပ်နေတဲ့သူ၊ နေ့မအား ညမနားလုပ်တဲ့သူ၊ ဝတ်ကျေတန်းကျေလောက်ပဲ လုပ်တဲ့သူ စသည်အားဖြင့် လူအမျိုးမျိုးတွေ့နိုင်ပါတယ်။ ဒါဆို အလုပ်လုပ်တဲ့သူတွေကိုမြှောက်စားပြီး ဝတ်ကျေ တန်းကျေ သမားတွေကို နှိပ်ကွပ် လိုက်ရုံပေါ့လို့ပြောကြမှာပေါ့။ တကယ်တော့ ဒီလောက်လည်း မရိုးရှင်းပါဘူး။ လုပ်တော့ လုပ်နေတယ်လို့ ထင်ရတာပဲ ဆိုပေမယ့် တကယ်လုပ်နေတာဟုတ်ရဲ့လားဆိုတာကို စိစစ်ဖို့လိုလာပြန်တယ်။ ကိုယ်တိုင် လုပ်ရမယ့်အလုပ်ကို ကိုယ့်အဆင့်အတန်းနဲ့လျော်ညီစွာ အကြံကောင်း၊ ဉာဏ်ကောင်း၊ အားထုတ်မှု ကောင်းတွေနဲ့ လုပ်ကိုင်နေတာ ဟုတ်ရဲ့လား၊ အပြောတွေ၊ အပြတွေကများနေပြီး တကယ့် တကယ်တမ်း ကျတော့ မျက်နှာပန်း လှရုံ လောက်ဟန်ရေးပြ နေတဲ့သူဖြစ်နေသလား၊ အလုပ်တွေ တကယ်တမ်း အနှစ်သာရရှိရှိ ပြီးနေရဲ့လား၊ ပြာသလောက်ဖွဲ မထွက်ဘဲ ဖြစ်နေ သလား၊ ဘာလားညာလား စသည်အားဖြင့် သုံးသပ်ရမယ့် ကိစ္စတွေကအများကြီး။ ကိုယ်လုပ်သမျှ လေး တစ်ဆိတ်ကို တစ်အိတ်လုပ်၊ အကျယ်ချဲ့ပြီး ဟန်ဆောင် ပန်ဆောင်ကောင်းလွန်းလို့ နေရာရ နေသူတွေက အများကြီး။ 

တချို့က အမှန်တကယ်အလုပ်လုပ်တယ်။ လုပ်ကြောင်းလည်းသိအောင်ပြတတ်တယ်။ တချို့က တကယ်တမ်း တော့ မလုပ်ဘူး။ ဒါပေမဲ့အထက်လူကြီးတွေရှေ့ကျရင် အလုပ်လုပ်သယောင်အမြဲဟန်ဆောင် ပြတတ်တယ်။ မျက်နှာ ကောင်းရပြန်တယ်။ တချို့က အလုပ်လည်းမလုပ်ဘူး၊ လုပ်ဟန်လည်းမဆောင်ဘူး။ တချို့က အလုပ်တော့လုပ်တယ်။ လုပ်ဟန်မဆောင်ဘူး။ ဆိုလိုတာက လူကြီးလာလို့ဆိုပြီး အလုပ်မရှိ အလုပ်ရှာပြီး ဟန်ဆောင်ပန်ဆောင်မလုပ်ဘူး။ နေရာလည်းမရဘူး။ ဒီလိုတွေအမျိုးမျိုးကွဲနေတတ်တာကို အိတ်ချ်အာရ်သမားက နောကျေနေဖို့လိုတယ်။ အကာလား၊ အနှစ်လားခွဲခြားနိုင်ဖို့လိုတယ်။ မဟုတ်ရင် ခံသွားရမယ်။ မမှန်ရင်လွဲကုန်မယ်။ ထားပါတော့။

အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုကိုမောင်းနှင်ရတယ်ဆိုတာ စက်ဘီးစီးသလောက်၊ ဆိုင်ကယ်စီးသလောက်၊ ကားမောင်း သလောက် ရိုးရှင်းတာမျိုးမဟုတ်ပါဘူး။ စက်ဘီးစီးတယ်၊ ဆိုင်ကယ်စီးတယ်၊ ကားမောင်းတယ် ဆိုတာမျိုးက ကိုယ်ရပ်ချင်တဲ့အချိန်ရပ်၊ ကိုယ်မောင်းချင်တဲ့အချိန်မောင်း၊ အရှိန်ကိုကိုယ်တင်ချင်တင်၊ လျှော့ချင်လျှော့၊ ကွေ့ချင်တဲ့ နေရာကို ကွေ့ချင်တဲ့အရှိန်နဲ့ကွေ့၊ အားလုံးက ကိုယ့်လက်ထဲမှာရှိနေတယ်။ အဖွဲ့အစည်း တစ်ခုကို မောင်းနှင်ရတာ၊ ဦးဆောင်ရတာကျတော့ဒီလိုမဟုတ်တော့ဘူး။ လူနဲ့သူနဲ့ အဖွဲ့အစည်းနဲ့ လုပ်ရကိုင်ရတာကိုး။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ဦးတည်ချက်အောင်မြင်ရေးအတွက် အခြားသူတွေရဲ့ပူးပေါင်းပါဝင်မှုက အရေးကြီးတာကိုး။ တချို့က ကိုယ်ပြောတဲ့ အတိုင်းလိုက်နာမယ်၊ တချို့က လိုက်နာချင်မှလိုက်နာမယ်။ တစ်ခါတစ်ခါ ကန့်လန့်တိုက်တာမျိုး တောင်လုပ်ချင် လုပ်လိုက်ဦးမယ်။ ကလေးကလားတွေ လျှောက်လုပ် နေတာမျိုးလည်း ကြုံချင်ကြုံရမယ် (Cokins, 2004)။ ဒီအတွက်အဖြေက စနစ်ကောင်းတစ်ခုပါပဲ။ စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်ပေါ့။

စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲမှုက ယေဘုယျသဘောလောက်၊ အကြမ်းဖျင်းသဘောလောက် မူကလေး ချထားပြီး ကောင်းနိုးရာရာလျှောက်လုပ်လို့ဖြစ်တာမျိုးမဟုတ်ဘူး။ စနစ်တစ်ခုကို ကျကျနန၊ ခိုင်ခိုင်မာမာ တည်ဆောက် ထားနိုင်မှ၊ ဒီစနစ်အတိုင်းလည်း တိတိကျကျလည်ပတ်နိုင်မှ၊ အဂတိတွေလည်းကင်းမှ၊ မောင်းနှင် နေသူ တွေမှာလည်း ပညာနဲ့ အတွေ့အကြုံရင့် နေမှ အဆင်ပြေနိုင်တာမျိုး။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရေရှည် အကျိုးစီပွားကို ထိထိရောက်ရောက် ဆောင်ကြဉ်း နိုင်တာမျိုးပါ။

စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာမှုစနစ်၊ စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်တစ်ခု မှန်မှန်ကန်ကန်လည်ပတ်နေပြီ ဆိုရင် သက်ဆိုင်ရာအဖွဲ့အစည်းထဲမှာရှိတဲ့သူတွေအားလုံး လုပ်ချင်ကိုင်ချင်စိတ်တွေနိုးကြားနေကြလိမ့်မယ်။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို အကောင်အထည်ဖော်ဖို့အတွက် အလုပ်ကိုကြိုးလည်း ကြိုးစားနေကြမယ်၊ ကြိုးစားရုံတင်မက နည်းလမ်းတကျလည်းလုပ်နေကြမယ်ဆိုတာမျိုး။ တိုင်းတာပုံစနစ် မှန်ကန်နေတဲ့အခါ ဒီစနစ်က ရလာတဲ့သတင်းအချက်အလက်တွေက မန်နေဂျာတွေ၊ ထိပ်ပိုင်း ခေါင်းဆောင်တွေအတွက် ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်း ပိုပြီးထိရောက်အောင်မြင်မှုရှိအောင် ဘာတွေဆက်လုပ်သင့် သလဲ၊ ဘယ်အရင်းအမြစ်တွေကို ဘယ်လို သုံးသင့်သလဲ၊ ဘယ်သူတွေကို ဘယ်လိုနေရာမျိုးပေးသင့်သလဲ ဆိုတာတွေကို မှန်မှန်ကန်ကန် ဆုံးဖြတ်နိုင်ဖို့အတွက် အထောက်အပံ့ပေးနိုင်တယ်ပေါ့  (Poister, 2008)။

Wholey (1999) ရဲ့အလိုအရ စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်တစ်ရပ် အောင်မြင်ဖို့အတွက် အချက်သုံးချက် လိုအပ်ပါသတဲ့။ ပထမအချက်၊ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေ၊ ဒီရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေ ကို အကောင်အထည်ဖော်မယ့် နည်းနာနိဿယတွေနဲ့ပတ်သက်ပြီး သက်ဆိုင်သူတွေကြားမှာ ဘုံသဘောတူညီချက် တစ်ရပ်ရှိနေဖို့လိုပါသတဲ့။ ဒုတိယအချက်အနေနဲ့ စံချိန်စံညွှန်းမီတဲ့ စွမ်းဆောင်ရည် တိုင်းတာအကဲဖြတ်တဲ့စနစ် တစ်ရပ်ကို ကျင့်သုံးအကောင်အထည်ဖော်ဖို့ လိုပါသတဲ့။ နောက်ဆုံးအချက်ကတော့ ရရှိလာတဲ့ စွမ်းဆောင် ရည်ဆိုင်ရာ အချက်အလက်တွေကို လုပ်ဆောင်ချက်တွေထိရောက်လာအောင်၊ တာဝန်ယူမှု တာဝန်ခံမှု အားကောင်း လာအောင် လိုအပ်တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေချမှတ်ရာမှာ နည်းလမ်းတကျအသုံးပြုပေးဖို့ လိုပါသတဲ့။ 

စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာအကဲဖြတ်တဲ့စနစ်တစ်ခု၊ စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်တစ်ခု တည်ထောင်၊ လည်ပတ်ရတယ်ဆိုတာက သိပ်တော့မလွယ်တဲ့ကိစ္စပါ။ အထူးသဖြင့် အများပြည်သူဆိုင်ရာအဖွဲ့အစည်းတွေ၊ အကျိုးအမြတ်မယူတဲ့အဖွဲ့အစည်းတွေအတွက်ဆိုရင် ပိုပြီးနက်နဲကျယ်ပြန့်တဲ့စိန်ခေါ်မှုတွေရှိနေတတ် ပါတယ်။ တချို့အဖွဲ့အစည်းတွေက စနစ်တစ်ခုတော့ရှိထားတယ်။ ဒါပေမဲ့တစ်ဝက်တစ်ပျက်စနစ်ကြီး။ တချို့က စနစ်ကိုတော့ ကောင်းကောင်းတည်ဆောက်ထားတယ်။ ဒါပေမဲ့ အကောင်အထည်ဖော်တဲ့အပိုင်း ကျတော့ ကိုယ်လိုချင်တဲ့ အပိုင်းလေးယူပြီး မလိုချင်တာတွေကိုလစ်လျူရှုထားတယ်၊ ပြည့်ပြည့်ဝဝ အကောင်အထည်မဖော်ဘူး။ တချို့က စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာအကဲဖြတ်တဲ့စနစ်တွေတော့ ကောင်းကောင်း လုပ်ထားတယ်။ ဒါပေမဲ့ ဒီကရတဲ့ အချက်အလက်တွေ ကို ထိထိရောက်ရောက်အသုံးမချဘူး။ စသည်အားဖြင့် ပေါ့။ ဒီလိုဖြစ်ရတဲ့ အကြောင်းရင်းတွေ ကလည်း အများကြီးရှိကြမှာပါပဲ။ စနစ်တစ်ခုကောင်းကောင်း မလည်ပတ်နိုင်အောင် ခုခံ တွန်းကန်နေမယ့် အင်အားတွေကလည်း အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ အများကြီး ရှိနေနိုင်သေးတာကိုး (Poister, 2008)။

စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာရေးစနစ်တစ်ခုအောင်မြင်ဖို့ အချက် ရှစ်ချက်လိုတယ်လို့ Gore (1997) က ဆိုပါတယ်။ 

နံပါတ် ၁၊ စနစ်တစ်ရပ်တည်ဆောက်ရာမှာပဲဖြစ်ဖြစ်၊ အကောင်အထည်ဖော်ရာမှာပဲဖြစ်ဖြစ် ထိပ်ပိုင်း ခေါင်းဆောင် တွေရဲ့ အခန်းကဏ္ဍကအရေးကြီးတယ်။ အမှုဆောင်အဆင့်ပုဂ္ဂိုလ်တွေ၊ မန်နေဂျာတွေရဲ့ တိတိကျကျ ပူးပေါင်း အကောင်အထည်မှု၊ စဉ်ဆက်မပြတ်အကောင်အထည်ဖော်မှုတွေကလည်း အဓိက ကျတယ်။ 

နံပါတ် ၂၊ စွမ်းဆောင်ရည် စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်နဲ့ပတ်သက်တဲ့ အယူအဆရေးရာမူဘောင်တစ်ခု ရှင်းရှင်းလင်းလင်း ချမှတ်ထားဖို့လိုတယ်။ ဒီမူဘောင်ကို အဆင့်အားလုံးကပုဂ္ဂိုလ်တွေက နားလည် သဘောပေါက်ပြီး တက်တက် ကြွကြွ ပူးပေါင်းပါဝင်ကြဖို့လိုတယ်။

နံပါတ် ၃၊ အဖွဲ့အစည်းရဲ့အတွင်းစည်း မှာရော၊ အပြင်စည်းအတွက်ပါ ဆက်သွယ်ရေး စနစ်တွေ ကောင်းနေဖို့ လိုတယ်။ စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာ အကဲဖြတ်ဖို့ပဲဖြစ်ဖြစ်၊ စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲဖို့ပဲဖြစ်ဖြစ် ဝန်ဆောင်မှု ရယူသူတွေအပါအဝင် ဆိုင်ရေးဆိုင်ခွင့် ရှိသူအားလုံးနဲ့ အချိတ်အဆက်မိနေဖို့လိုတယ်။ 

နံပါတ် ၄၊ ဖြစ်ပေါ်လာတဲ့အကျိုးဆက်တွေအားလုံးအတွက် တာဝန်ခံတတ်တဲ့အလေ့အကျင့်ကိုမွေးမြူထားဖို့လိုတယ်။ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက် တွေ အောင်အောင်မြင်မြင်အကောင်အထည်ဖော်နိုင်ဖို့အတွက် မန်နေဂျာတွေသာမက ဝန်ထမ်းအားလုံးမှာပါ တာဝန်ရှိကြောင်းကို အားလုံးနားလည်လက်ခံအောင်လုပ်ထားဖို့လိုမယ်။

နံပါတ် ၅၊ စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာ အကဲဖြတ်တဲ့ကိန်းဂဏန်းအချက်အလက်တွေက စာရင်းကောက်ရုံ သက်သက် အတွက်မဟုတ်ဘဲ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေချရာမှာ သုံးကိုသုံးရမယ်။ တိုင်းတယ်ထွာတယ်ဆိုတာကလည်း သက်ဆိုင်ရာ ရည်မှန်းချက် တစ်ခုခုနဲ့ တိုက်ရိုက်သက်ဆိုင်နေတဲ့သူတွေအတွက်ပဲ တိုင်းတာမှသဘာဝကျမယ်။ မဆိုင်တဲ့သူတွေပါ လျှောက်တိုင်းနေရင် အဆီအငေါ်မတည့်တဲ့အကျိုးဆက်တွေရလာမယ်။ 

နံပါတ် ၆၊ တိုင်းတာထားတဲ့ ရလဒ်တွေနဲ့ လုပ်ခလစာပေးတာတွေ၊ ချီးမြှင့်မြှောက်စားတာတွေ၊ ချီးကျူး ဂုဏ်ပြုတာ တွေ၊ ပြစ်တင်ရှုတ်ချ တာတွေနဲ့က အဆက်အစပ်ရှိနေသင့်တယ်။ ဒီလိုဆက်စပ်နေတယ်ဆိုတာကို အားလုံး သိအောင် ရှင်းရှင်းလင်းလင်း ချပြထားခြင်းအားဖြင့် ဒီအဖွဲ့အစည်းမှာဘယ်လိုကိစ္စတွေလုပ်ဖို့ကပိုအရေးကြီးတယ် ဆိုတာကို အလိုလို သိစေပြီးသားလည်းဖြစ်သွားမယ်။

နံပါတ် ၇၊ တိုင်းတယ်တာတယ်ဆိုတာကလည်း အပြစ်ရှာဖို့၊ အရေးယူဖို့ ဆိုတဲ့ရည်ရွယ်ချက်ကြီးနဲ့ လျှောက်လုပ်နေရမှာ မျိုးမဟုတ်ဘူး။ ဘယ်သူတွေကို ဘယ်လိုတည့်မတ်ပေးသင့်သလဲဆိုတာကိုအဖြေရှာဖို့ အပြုသဘောဆောင်တဲ့ ရည်ရွယ်ချက်မျိုးသာ ထားသင့်တယ်။ ဘယ်နေရာကအားသာနေသလဲ၊ ဘယ်နေရာက အားနည်းနေသလဲ၊ ဘာတွေက အလုပ်ဖြစ်နေပြီး ဘာတွေကမဖြစ်ဘူးလဲ၊ ဘယ်နေရာတွေမှာ ဘယ်သူတွေကို ဘယ်လိုပြုပြင်သင့်သလဲ ဆိုတဲ့ရည်ရွယ်ချက်မျိုးသာ ရှိနေသင့်တယ်။ 

နံပါတ် ၈၊ ရလာတဲ့ရလဒ်တွေကို ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေရော၊ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းရဲ့ဝန်ဆောင်မှုကို ရယူ နေတဲ့သူတွေရော၊ အခြားအခြားသော သက်ဆိုင်သူတွေကိုရော အမြဲတမ်းပွင့်ပွင့်လင်းလင်းချပြနေသင့်တယ်။

စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာအကဲဖြတ်ရေးယန္တရားတစ်ခုလည်ပတ်ဖို့အတွက် အဆင့် ၁၀ ဆင့်နဲ့ ဆောင်ရွက်သင့်တယ်လို့ Poister (2008) က အကြံပြုထားပါတယ်။ 

အဆင့် (၁)	စီမံခန့်ခွဲမှုအာဏာပိုင်က ဆုံးဖြတ်ချက်ချတာ၊
အဆင့် (၂)	လုပ်ငန်းစဉ်တွေကို တစ်ဆင့်ပြီးတစ်ဆင့်ဘယ်လိုလုပ်မယ်ဆိုတဲ့အစီအစဉ် ရေးဆွဲတာ၊
အဆင့် (၃)	ရည်ရွယ်ချက်နဲ့လုပ်ငန်းစဉ်တွေချမှတ်တာ၊
အဆင့် (၄)	လိုချင်တဲ့ရလဒ်တွေက ဘာတွေလဲ၊ ဒီရလဒ်တွေအတွက် ဘယ်လို စွမ်းဆောင်မှုမျိုးတွေ ရှိနေရမလဲ ဆိုတာတွေကို သတ်မှတ်တာ၊
အဆင့် (၅)	စွမ်းဆောင်ရည်ညွှန်းကိန်းတွေသတ်မှတ်၊ တစ်ခုချင်းကိုအသေးစိတ်အကဲဖြတ်၊ သုံးသပ်ပြီး ဘယ်ညွှန်းကိန်း တွေကိုသုံးမလဲလို့ ဆုံးဖြတ်တာ၊
အဆင့် (၆)	စွမ်းဆောင်ရည်ဆိုင်ရာအချက်အလက်တွေကို ဘယ်သူတွေက၊ ဘယ်နည်းလမ်းတွေနဲ့ ဘယ်လို ကောက်ယူ မလဲဆိုတာကို ဆုံးဖြတ်တာ၊
အဆင့် (၇)	ဘယ်သူတွေက ဘယ်နည်းလမ်းတွေသုံးပြီး ဘယ်လိုအစီရင်ခံမလဲ၊ အချိန်ဘယ်လောက် လောက်အတွင်းမှာ တစ်ကြိမ်တစ်ကြိမ်ကောက်မလဲဆိုတာတွေ၊ Software တွေဘာတွေသုံးဦးမလား၊ ဒီစနစ်ကြီး လည်ပတ်နေဖို့ ဘယ်သူတွေက တာဝန်ယူမလဲဆိုတာတွေကိုဆုံးဖြတ်တာ၊
အဆင့် (၈)	လိုအပ်မယ်ထင်ရင် ရှေ့ပြေးစီမံချက် တစ်ခု အကောင်အထည်ဖော်ကြည့်ပြီး အားနည်းချက်၊ အားသာချက်တွေကိုသုံးသပ်တာ၊
အဆင့် (၉)	ရှေ့ပြေးစီမံချက်ကိုလိုသလိုပြုပြင်ပြီး အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးမှာ အကောင်အထည်ဖော်တာနဲ့
အဆင့် (၁၀)	အခြေအနေတွေကို အမြဲစောင့်ကြည့်သုံးသပ်နေပြီး လိုအပ်သလို ပြုပြင်မွမ်းမံသွားတာ

ဆိုတဲ့အဆင့်တွေပါ။

တစ်ခုသတိထားသင့်တဲ့အချက်လည်းရှိပါသေးသတဲ့။ အဲဒါကတော့ စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်က ရလာတဲ့အချက်လက်တွေကို တချို့တွေကအလွဲသုံးစားလုပ်တတ်တဲ့ကိစ္စပါ။ ရလာတဲ့အချက်အလက်တွေကို ကိုယ်လိုရာဆွဲအဓိပ္ပာယ်ကောက်ယူပြီး ကြည့်မရတဲ့သူတွေကိုအရေးယူ၊ မျက်နှာသာပေးချင်တဲ့သူတွေကို မြှောက်စားတာမျိုး လုပ်တတ်ကြပါသေးသတဲ့။ မမျှမတတွေ၊ တစ်ဖက်စောင်းနင်းတွေဖြစ်လာရင် လုပ်ငန်း တစ်ခုလုံး ကိုပါ အနှောင့်အယှက်အဟန့်အတားဖြစ်သွားတတ်ပါတယ်။ ဒါမျိုးတွေမဖြစ်ဖို့အတွက် ကတော့ ထိပ်ပိုင်း ခေါင်းဆောင် တွေက သတိထားကြရမှာပါ။ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲက မန်နေဂျာတွေမှာ ဒီလို လုပ်တတ်တဲ့ အကျင့်မျိုးရှိ၊ မရှိ သိအောင် လုပ်ထားရမှာပါ။ မျက်စိဖွင့်၊ နားစွင့်နေရမှာပါ။ အောက်ခြေအထိ ဆင်းကြည့်ရမှာပါ။ သမားရိုးကျနည်းနဲ့ရော၊ သမားရိုးကျမဟုတ်တဲ့နည်းတွေနဲ့ရော လေ့လာနေရမှာပါ။ အလွဲသုံးစား လုပ်တဲ့အပြုအမူမှန်သမျှ လက်မခံ ကြောင်းကို လည်း ကြိုကြိုတင်တင်အသိပေးထားပြီး ဒီကိစ္စမျိုး ပေါ်လာရင် လည်း ထိထိရောက်ရောက် အရေးယူ ပေးရမှာပါ။ စွမ်းဆောင်ရည်စီမံခန့်ခွဲမှုစနစ်ကရလာတဲ့ အချက်အလက် တွေကို အပြုသဘော ဆောင်တဲ့ချဉ်းကပ်မှုနဲ့ ကိုယ့်အဖွဲ့ အစည်း အတွက် အကျိုးရှိရှိအသုံးချ နိုင်ဖို့လိုမှာပါ။ စွမ်းဆောင်ရည် စီမံခန့်ခွဲမှုရဲ့ မူလဦးတည်ချက်က ကိုယ့်အဖွဲ့ အစည်းရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တွေ အမြဲ မြင့်နေဖို့ ဆိုတာကိုလည်း သတိကပ်ထားရမှာပါ။

အကဲဖြတ်စနစ်တစ်ခုနဲ့သေသေချာချာအကဲဖြတ်ပြီး အမှတ်အများဆုံးရနေတဲ့သူတွေရဲ့ သုံးပုံနှစ်ပုံ လောက်က တကယ့်တကယ်စွမ်းဆောင်ရည်ရှိတဲ့သူတွေဟုတ်မနေတာကိုတွေ့ဖူးပါသတဲ့။ စနစ်နဲ့ဇယားနဲ့ လုပ်တာတောင် လွဲနိုင်သေးရင် စနစ်မပါဘဲလုပ်တာကတော့ လွဲနိုင်ခြေပိုများသွားပြီလို့ဆိုနိုင်မှာပါ (Thompson, 2014)။ ဒါ့ကြောင့် ဖြစ်မယ်ထင်ပါရဲ့၊ ဝန်ထမ်းတွေကို အကဲဖြတ်ရတဲ့အလုပ်က အဖွဲ့အစည်းအတွက် မဟာ ဗျူဟာမြောက် အရေးပါတဲ့ အလုပ်တစ်ခုဖြစ်သလို စီမံခန့်ခွဲမှု နယ်ပယ်မှာလည်း တကယ့်ကို အခေါင်အချုပ်လို့ ပြောရမယ့် ကိစ္စတစ်ခုပါလို့ Berman et al. (2021) တို့ကပြောခဲ့တာ။ 

ပြန်ချုပ်ရရင် အကဲဖြတ်တဲ့အလုပ်ဆိုတာ တကယ့်ကိုအရေးပါတဲ့အလုပ်တစ်ခုပါ။ အရေးပါတဲ့ အလုပ်ကို သာမန်ကာလျှံကာမတွေးဘဲ အလေးအနက်ဆောင်ရွက်နိုင်ကြပါစေ။

References

• Berman, E. M., Bowman, J. S., West, J. P., & Van Wart, M. R. (2021). Human resource management in public service: Paradoxes, processes, and problems. Cq Press.
• Cokins, G. (2004). Performance management: finding the missing pieces (to close the intelligence gap). John Wiley & Sons.
• Gore, A. (1997). Serving the American public: Best practices in performance measurement: 
• Benchmarking study report. National Performance Review.
• Poister, T. H. (2008). Measuring performance in public and nonprofit organizations. John Wiley & Sons.
• Thompson, D. (2014). The case against performance reviews. The Atlantic.
• Wholey, J. S. (1999). Performance-based management: Responding to the challenges. Public Productivity & Management Review, 288-307.