ပညာစမ်းရေ

ကျင်လည်ရတဲ့ အဝန်းအဝိုင်းအတွင်းမှာ မသေချာမရေရာမှုတွေက အမြဲမင်းမူနေတယ်။ အခြေအနေတွေက အမြဲပြောင်းနေတယ်။ နည်းပညာတွေကလည်း တိုးတက်လာတယ်။ ပြိုင်ဘက်တွေကလည်း ပိုပိုများလာတယ်။ ဒီအခြေအနေမျိုးမှာ အသိပညာဗဟုသုတ အမြဲရှာမှီးနေတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေ၊ ရလာတဲ့ အသိပညာတွေကို ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းအတွင်းမှာ ပျံ့ပွားအောင်ပြုနိုင်တဲ့သူတွေ၊ ဒီပညာတွေကို ကိုယ်ထုတ်မယ့် ထုတ်ကုန်၊ ကိုယ်ပေးမယ့် ဝန်ဆောင်မှုတွေအတွက် ထိထိမိမိ အသုံးချပေးနိုင်တဲ့သူတွေကသာ ရေရှည်ရပ်တည်နိုင်ကြမှာပါ (Nonaka & Takeuchi, 2007)။

ရှာမှီးထားတဲ့၊ ရရှိထားတဲ့ အသိပညာဗဟုသုတတွေကို တစ်ယောက်ကနေ တစ်ယောက်၊ တစ်ဖွဲ့ကနေ တစ်ဖွဲ့၊ ဌာနခွဲတစ်ခုကနေ နောက်တစ်ခု အချင်းချင်း စီးဆင့်ပျံ့ပွားအောင် လုပ်နိုင်တဲ့ အဖွဲ့အစည်း၊ ဒီစနစ်မျိုး အားကောင်းအောင် တည်ဆောက်ထားတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေကသာ ကိုယ့်ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို ထိထိရောက်ရောက် အကောင်အထည်ဖော်နိုင်ပြီး ဒီစနစ်မျိုးမရှိတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေထက်စာရင် ရေရှည်ရပ်တည်နိုင်စွမ်း ပိုမြင့်တာကိုလည်း တွေ့နိုင်ပါတယ်။ အချင်းချင်း အသိပညာဖလှယ်တာ ကောင်းမှန်း၊ မျှဝေသင့်မှန်း သိကြပေမဲ့၊ ဒီလိုလုပ်ရင် အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တွေ မြင့်လာစေနိုင်မှန်း သိကြပေမဲ့ ဒီစနစ်မျိုးတွေ တကယ်အသက်ဝင်အောင်၊ အောင်မြင်အောင်လုပ်ဖို့ကျတော့ ခက်နေပြန်ရော (Argote et al., 2000)။

အဖွဲ့အစည်းအတွင်းမှာ အသိပညာဗဟုသုတ လက်ဆင့်ကမ်းမျှဝေတာတွေ၊ မျှဝေလို့ရလာတဲ့ အသိပညာတွေကို ပြန်လည်အသုံးချတာတွေက အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တိုးတက်လာဖို့အတွက် အထောက်အကူပြုတာ မှန်ပေမဲ့ ဒီလိုမျှဝေတာမျိုးက အလိုအလျောက် ဖြစ်နိုင်တာမျိုး မဟုတ်ပါဘူးတဲ့။ တချို့သုတေသနတွေရဲ့ တွေ့ရှိချက်တွေအရဆိုရင် မျှဝေဖို့ကြိုးစားတာတွေရဲ့ သုံးပုံတစ်ပုံလောက်က မအောင်မြင်ဘဲ နိဂုံးချုပ်လိုက်ရတာမျိုးတွေ ဖြစ်ခဲ့ကြပါသတဲ့ (Argote & Fahrenkopf, 2016)။ အောင်မြင်တာ၊ မအောင်မြင်တာထက် အောင်မြင်အောင်တော့ ကြိုးစားနေဖို့ လိုမှာပါ။ လုပ်ရင်းကိုင်ရင်းနဲ့ လုပ်နည်းလုပ်ဟန်တွေကို လိုအပ်သလို ပြောင်းကြည့်ပြီး ပိုပိုထိရောက်လာအောင် ဆောင်ရွက်ကြရမှာပါ။

အတွေ့အကြုံ၊ အသိအမြင်၊ ပညာ၊ ဗဟုသုတ၊ ကျွမ်းကျင်မှုဆိုတာတွေက ဘယ်လိုပဲ စဉ်တိုက်ဆက်တိုက် ကြိုးပမ်းအားထုတ်ခဲ့သည်ဖြစ်စေ ပြီးပြည့်စုံပြီဆိုတဲ့ အခြေအနေမျိုးကတော့ ရောက်ဖို့မလွယ်ပါဘူး။ ဒီတော့ ကိုယ်သိထားတာကိုလည်း သူများကို မျှဝေဖြစ်အောင်၊ သူများသိထားတာကို ကိုယ်လည်းသိအောင်၊ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုက သိထားတာကို တခြားအဖွဲ့အစည်းကလည်း သိအောင် အချင်းချင်း အပြန်အလှန် မျှဝေနိုင်မှ တန်ကာကျမှာပါ။ အချင်းချင်း အသိပညာဗဟုသုတ အပြန်အလှန် မျှဝေနေမှ၊ စဉ်ဆက်မပြတ် လေ့လာသင်ယူနေမှသာ ရေရှည်တိုးတက်မှုကို ဆောင်ကြဉ်းနိုင်မှာပါ။

အသိပညာဗဟုသုတဆိုတဲ့ နေရာမှာလည်း ဒါကိုဒီလိုလုပ်၊ ဟိုဟာကိုဟိုလိုလုပ်ဆိုပြီး ရိုးရိုးရှင်းရှင်း ဖော်ပြနိုင်တာမျိုးတွေ ရှိသလို အလွယ်တကူ ရေးပြ၊ ပြောပြလို့ မဖြစ်နိုင်လောက်အောင် နက်နဲနေတာမျိုးတွေလည်း ရှိကြတယ်။ အလွယ်တကူ ရိုးရိုးရှင်းရှင်း ပြောလို့ရနိုင်တာမျိုးတွေက နည်းလမ်းတစ်ခု၊ ပုံသေနည်းတစ်ခု၊ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတစ်ခု၊ ဖော်မြူလာတစ်ခုအနေနဲ့ မျှဝေပေးလိုက်ရုံပဲ။ နက်နဲတာတွေကျတော့ အဲဒီလို အတိအကျပြောလို့မရသလို ပြန်ပြောပြရတာ၊ ပြန်မျှဝေရတာလည်း သိပ်မလွယ်ဘူးပေါ့။ ထဲထဲဝင်ဝင် လေ့လာလိုက်စားထားသူတွေမှ၊ အတွေ့အကြုံနဲ့ ယှဉ်ပြီးတော့မှ နားလည်နိုင်မယ့်အရာမျိုး (Nonaka & Takeuchi, 2007)။ ဒါပေမဲ့ အလယ်အလတ်အဆင့် စီမံခန့်ခွဲသူတွေအနေနဲ့တော့ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေ နားလည်တတ်ကျွမ်းသင့်တဲ့ ပညာရပ်တွေကို အတတ်နိုင်ဆုံး ရိုးရိုးရှင်းရှင်းဖြစ်အောင် ဘယ်လိုဖော်ပြရမလဲ၊ အခြေခံအဆင့်က လူတွေနားလည်အောင် ဘယ်လိုလုပ်ရမလဲဆိုတဲ့ အချက်တွေကို အမြဲစဉ်းစားလုပ်ကိုင်နေရမှာပါ။ ဖြစ်သင့်တာနဲ့ ဖြစ်နေတာရဲ့ကြားက ကွာဟချက်ကို နည်းနိုင်သမျှနည်းအောင် ဖန်တီးပေးရမှာက စီမံခန့်ခွဲသူတွေရဲ့ တာဝန်ပဲမဟုတ်လား။ သူတို့နားလည်မယ့် အနေအထားမျိုးအထိ ရောက်အောင် ဖွင့်ဆိုရှင်းပြတာမျိုး လုပ်ရမယ်၊ စာနဲ့ပေနဲ့လိုရင်လည်း စာနဲ့ပေနဲ့ပေါ့။ လုပ်ငန်းလမ်းညွှန်လို၊ လက်စွဲလိုဟာမျိုး ပြုစုသင့်ရင် ပြုစုရမယ်။ ဒါတွေကို လေ့လာလိုက်ပြီ၊ နားလည်သွားပြီ၊ ဒီအတိုင်း စမ်းသပ်လုပ်ကိုင်ကြည့်တော့လည်း အဆင်ပြေသွားပြီဆိုရင်တော့ ကိုယ့်ရဲ့အသိပညာမျှဝေမှုက လိုရာခရီးကို ရောက်ပြီလို့ ဆိုနိုင်မှာပေါ့။

အသိပညာဗဟုသုတ ရှာမှီးရေး၊ မျှဝေရေး၊ စီးဆင်းရေးဆိုတာတွေက တစ်နေ့တစ်ရက်၊ တစ်လ၊ တစ်နှစ်တည်း အာရုံစိုက်နေကြရမှာမျိုး မဟုတ်ဘဲ အဖွဲ့အစည်းအနေနဲ့ ရပ်တည်လှုပ်ရှားနေသရွေ့ အလေးထား ဆောင်ရွက်နေကြရမယ့် ကိစ္စတွေပါ။ ကိုယ့်အဖွဲ့ထဲက လူတွေအနေနဲ့ အဖွဲ့အစည်းစိတ် ရှိရဲ့လား၊ ကိုယ်သိထားတာလေးတွေကို တခြားသူတွေဆီ စိတ်ပါလက်ပါနဲ့ မျှဝေပေးနေကြရဲ့လား၊ တစ်ဖက်ကရော လိုလိုလားလားနဲ့ လက်ခံမှတ်သားနေကြရဲ့လား၊ ပညာဗဟုသုတအသစ်၊ ကျွမ်းကျင်မှုအသစ်တွေ စီးဆင်းမှု မရှိကြတော့ဘဲ ရေသေအိုင်တွေလို နေနေကြပြီလားဆိုတာတွေကို အမြဲတမ်း အကဲခတ်နေရမှာပါ။ အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေက ရေသေအိုင်ဖြစ်နေရင် စီမံခန့်ခွဲသူတွေက ရေသေကို ရေရှင်အဖြစ် ပြောင်းလဲနိုင်အောင် ကြိုးစားကြရမှာပါ။ ဒါမှသာ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးလည်း အညွန့်တလူလူ ထိုးထွက်လာပြီး ရေရှည်မှာ စွမ်းဆောင်ရည်တွေ ပိုပိုမြင့်လာနိုင်မှာပါ။

IMD Business School. (n.d.) ရဲ့ အလိုအရ အသိပညာပျံ့ပွားရေး လုပ်ငန်းကို အဆင့် ၄ ဆင့်နဲ့ ဆောင်ရွက်သင့်ပါသတဲ့။ ပထမအဆင့်က ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ ဘယ်လိုအသိပညာဗဟုသုတမျိုးတွေ၊ ဘယ်လိုကျွမ်းကျင်မှုမျိုးတွေ ဖြန့်ဝေလက်ဆင့်ကမ်းပေးဖို့ လိုအပ်နေသလဲဆိုတာကို နည်းလမ်းတကျ စုံစမ်းစစ်ဆေးတာ၊ ရှင်းရှင်းလင်းလင်း သတ်မှတ်တာ။ ဒုတိယအဆင့်က လိုအပ်တဲ့ ဗဟုသုတတွေကို ပေထက်အက္ခရာတင်သင့်ရင်တင်၊ ပို့ချချက်ရုပ်သံမှတ်တမ်း ပြုသင့်ရင်ပြုဆိုတာမျိုးနဲ့ အချက်အလက်ရှာဖွေ၊ စုဆောင်းတာ၊ မှတ်တမ်းတင်တာမျိုးတွေကို ပြုလုပ်တာ။ တတိယအဆင့်က ပြုစုထားတဲ့ မှတ်စုတွေ၊ မှတ်တမ်းမှတ်ရာတွေကို အကိုးအကားပြုပြီး လေ့ကျင့်သင်တန်းပေးတာမျိုး၊ ဆွေးနွေးအကြံပေးတာမျိုး၊ အွန်လိုင်းမှာ တင်ထားပြီး ဝင်ရောက်လေ့လာစေတာမျိုး စသည်အားဖြင့် သက်ဆိုင်ရာပုဂ္ဂိုလ်တွေ၊ အစုအဖွဲ့တွေဆီကို မျှဝေတာ။ နားလည်မလည် သေချာစေဖို့ သင့်လျော်တဲ့ နည်းလမ်းတွေသုံးပြီး စမ်းသပ်စစ်ဆေးမှုတွေ ပြုလုပ်တာ။ စတုတ္ထအဆင့်ကတော့ လက်ဆင့်ကမ်းထားတဲ့ အသိပညာတွေကို လက်တွေ့အသုံးချစေတာ ဖြစ်ပါသတဲ့။ ဒီအဆင့်မှာလည်း လက်တွေ့အသုံးချနေတာ အဆင်ပြေ မပြေ၊ အမှားအယွင်းတွေ ရှိ မရှိ သေချာစောင့်ကြည့်ပြီး လိုအပ်တဲ့ အကြံဉာဏ်တွေ၊ တုံ့ပြန်ချက်တွေ ပေးနေဖို့ လိုမှာပါ။

စောစောကပြောတဲ့ တတိယအဆင့်မှာ ပါတဲ့နည်းလမ်းတွေအပြင် လူတွေကို နေရာဌာနတစ်ခုနဲ့ တစ်ခု ပြောင်းရွှေ့ပေးတာ၊ အလုပ်တာဝန်တွေ အမျိုးမျိုး ပြောင်းလဲပေးအပ်တာ၊ အသုံးပြုရမယ့် ပစ္စည်းကိရိယာ တန်ဆာပလာတွေ ပြောင်းပေးတာ စသည်အားဖြင့် အဖွဲ့အစည်းအတွင်းမှာ အပြောင်းအလဲလေးတွေ လုပ်ပေးတာက အသိပညာပျံ့ပွားရေးကို အထောက်အကူဖြစ်စေပါသတဲ့။ မလုပ်ဖူးတဲ့ အလုပ်ကို လုပ်ရတာ၊ မကြုံဖူးတဲ့ အတွေ့အကြုံတွေ တွေ့ကြုံရတာ၊ မဖြေရှင်းဖူးတဲ့ ပြဿနာတွေကို ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းရတာ စတဲ့စတဲ့ အတွေ့အကြုံသစ်တွေကနေ အသိပညာဗဟုသုတသစ်တွေ၊ ကျွမ်းကျင်မှုအသစ်တွေ ရလာစေနိုင်တာပေါ့ (Argote & Fahrenkopf, 2016)။

Nan et al. (2013) တို့ရဲ့ အလိုအရ အသိပညာစီးဆင်းမှုအတွက် အရေးပါတဲ့ အချက်တွေထဲမှာ ပထမဆုံးအချက်က မျှဝေမယ့်သူရဲ့ စိတ်ပါဝင်စားမှုနဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်။ ကိုယ်ကိုယ်တိုင်ကမှ စိတ်မပါလက်မပါ ဖြစ်နေရင် ပညာလက်ဆင့်ကမ်းဖို့ သိပ်အဆင်မပြေဘူးပေါ့။ တက်ကြွဖျတ်လတ်နေတဲ့သူ၊ စိတ်ဝင်တစားရှိတဲ့သူတွေကတော့ ဘယ်လိုအချက်အလက်မျိုးတွေ မျှဝေရင်ကောင်းမလဲ၊ ဘယ်ပုံဘယ်နည်း မျှဝေရမလဲ၊ ပုံကလေးတွေ ပြရမှာလား၊ စာနဲ့ရေးပြရမှာလား၊ လက်တွေ့သရုပ်ပြရမှာလားဆိုတာတွေကို အမြဲစဉ်းစားနေမှာပေါ့လေ။ ပြီးတော့ သူ့ရဲ့စွမ်းဆောင်ရည်ကလည်း အရေးကြီးတာပေါ့။ စိတ်အားထက်သန်မှု ဘယ်လောက်ပဲကောင်းကောင်း ပညာရည်အဆင့်အတန်း၊ အတွေ့အကြုံ၊ အသိပညာစတဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တွေ နိမ့်နေရင် ထိထိရောက်ရောက် လက်ဆင့်ကမ်းနိုင်ဖို့ ခက်မှာပေါ့။

နောက်ထပ်အရေးပါတဲ့ အချက်တွေက ခံယူသူရဲ့အပိုင်းကို ရောက်သွားပြီ။ သူ့ရဲ့ခံယူနိုင်စွမ်း၊ လေ့လာမှတ်သား၊ နားလည်သိမြင်နိုင်စွမ်းတွေက ပညာစမ်းရေ စီးဆင်းအား ကောင်းမကောင်းဆိုတဲ့ အချက်အပေါ်မှာ အများကြီး လွှမ်းမိုးသွားတယ်။ အသိသစ်အမြင်သစ်၊ ပညာရပ်အသစ်ကို မလေ့လာခင်မှာ နဂိုမူလပညာရည် အဆင့်အတန်း၊ အတွေ့အကြုံစတဲ့ အချက်တွေအပေါ် မူတည်ပြီးတော့ အလွယ်တကူ သဘောပေါက်နားလည်တာ၊ မလည်တာဆိုတဲ့ အချက်တွေက ပြောင်းလဲသွားနိုင်တာပေါ့။ ပြီးတော့ အခံစိတ်၊ လိုလိုလားလားရှိမရှိ ဆိုတဲ့အချက်ကလည်း အရေးကြီးပါတယ်။

မျှဝေသူနဲ့ ခံယူသူကြားမှာ ပညာအခြေခံ ထပ်တူကျမကျဆိုတဲ့ အချက်ကလည်း အရေးကြီးပါတယ်။ အလုပ်တူတာမို့ တက်ခဲ့တဲ့ ကျောင်းအမျိုးအစားချင်း၊ ဘာသာရပ်ချင်း တူနိုင်ပေမဲ့ ဖြတ်သန်းခဲ့ရတဲ့ ဘဝအခြေအနေတွေ၊ လုပ်ငန်းအတွေ့အကြုံတွေမှာတော့ ကွဲပြားကြပါတယ်။ ဒါကြောင့် အသိပညာဗဟုသုတ အခြေခံချင်း ကွာဟချက်ရှိကြပါတယ်။ ဒီကွာဟချက် ကျဉ်းမြောင်းရင် ကျဉ်းမြောင်းသလောက် အသိပညာမျှဝေရေးလုပ်ငန်းက အောင်မြင်တတ်ပါတယ်။

သက်ဆိုင်ရာ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ သင်ယူမှုဆိုင်ရာဓလေ့ကလည်း ပညာစမ်းရေ စီးဆင်းမှုကို အပြောင်းအလဲဖြစ်စေတယ်။ တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက် တိုင်တိုင်ပင်ပင် ရှိကြရဲ့လား၊ တီထွင်ဖန်တီးလိုစိတ်ကို အားပေးတဲ့ အစဉ်အလာ ရှိရဲ့လား၊ အရည်အချင်းကို အသိအမှတ်ပြုရဲ့လား၊ မှားယွင်းချွတ်ချော်မှုမှန်သမျှ နည်းနည်းလေးမှ ခွင့်မလွှတ်တတ်ဘူးလားဆိုတဲ့ အချက်တွေက ရေရှည်မှာ အဖွဲ့အစည်းရဲ့လားရာကို အလှည့်အပြောင်းဖြစ်အောင် ပြုစွမ်းနိုင်ကြပါတယ်။

North & Kumta (2018) တို့ကတော့ အသိပညာမျှဝေရေးအပေါ် လွှမ်းမိုးမှုရှိစေတဲ့ အချက်တွေထဲက နှစ်ချက်ကို ထောက်ပြပါတယ်။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံနဲ့ ချီးမြှင့်မြှောက်စားမှုစနစ်တွေပါတဲ့။ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ အလွှာအသီးသီးကို ဘယ်လိုဖွဲ့စည်းတည်ဆောက်ထားသလဲဆိုတဲ့ အချက်တွေ၊ ဘယ်အရာတွေကို ဘယ်လောက်အထိ တန်ဖိုးထားနေသလဲဆိုတဲ့ အချက်တွေက ပညာစမ်းရေ စီးဆင်းမှုကို လွယ်စေ၊ ခက်စေတဲ့ အကြောင်းအချက်တွေ ဖြစ်နေတယ်။ နောက်၊ ပညာလိုလားသူတွေ၊ လေ့လာလိုက်စားမှုပြုသူတွေ အပေါ်မှာ ဘယ်လိုအကဲဖြတ်နေကြသလဲ၊ ဘယ်လိုသုံးသပ်ချက်မျိုးနဲ့ ရှုမြင်နေကြသလဲ၊ လေ့လာလိုစိတ်ကို မီးထိုးပေးကြရဲ့လား၊ ဘယ်လောက်လေ့လာလေ့လာ ဘာမျှော်လင့်ချက်မျိုးမှ မထားနိုင်တဲ့ အခြေအနေမျိုး ရှိနေသလားဆိုတဲ့ အချက်တွေက အရေးကြီးပါသတဲ့။

ပြီးတော့ဆက်ပြောတာက အသိပညာရှာမှီးရေး၊ မျှဝေရေးလုပ်ငန်းတွေ အောင်မြင်ဖို့ဆိုရင် အချက်သုံးချက်လိုတယ်လို့ ဆိုပါတယ်။ ပထမတစ်ချက်က အခြေအနေကောင်းတွေ ဖန်တီးထားဖို့။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ စံတန်ဖိုးတွေ၊ စည်းမျဉ်းစည်းကမ်းတွေ၊ မျှော်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေနဲ့ ချီးမြှင့်မြှောက်စားမှုစနစ်တွေ အချိတ်အဆက်မိမိ စီမံခန့်ခွဲထားသင့်ပါသတဲ့။ ဒုတိယတစ်ချက်က အသိပညာမျှဝေရေး ယန္တရားတစ်ခု တည်ထောင်ထားဖို့။ ဘယ်သူတွေ ဘယ်လိုအရည်အချင်းမျိုး၊ ကျွမ်းကျင်မှုမျိုး လိုအပ်နေသလဲဆိုတာကို သိရမှာဖြစ်သလို ဒီလိုအပ်ချက်တွေကို ဘယ်သူတွေက ဖြည့်ဆည်းပေးနိုင်မလဲဆိုတာကိုလည်း သိထားပြီး မျှခြေရောက်အောင် စီစဉ်ထားရမှာပေါ့။ တတိယတစ်ချက်က အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ ကျင့်သုံးနေတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်တွေ၊ ဖွဲ့စည်းပုံတွေနဲ့ အသုံးပြုမယ့် မီဒီယာတွေက အသိပညာရှာမှီးရေးနဲ့ ဆင့်ပွားမျှဝေရေးကို အထောက်အကူပေးနိုင်တဲ့ အတိုင်းအတာအထိ ရောက်အောင် စီစဉ်ထားနိုင်ဖို့ပါတဲ့။

အဖွဲ့အစည်းတစ်ရပ်ကို မောင်းနှင်နေကြသူတွေအနေနဲ့ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းအတွင်းမှာ အသိပညာ၊ အတတ်ပညာစမ်းရေတွေ တသွင်သွင်စီးဆင်းနေရဲ့လား၊ လိုအပ်တဲ့ အသိပညာဗဟုသုတအသစ်တွေ စီးဝင်နေရဲ့လား၊ စီးဆင်းသွားရဲ့လား၊ ရေသေအိုင်လို ဖြစ်နေကြပြီလား၊ လေ့လာသင်ယူမှုတွေကို ရပ်တန့်ထားလိုက်ကြပြီလား ဆိုတာတွေကို စဉ်ဆက်မပြတ် လေ့လာစောင့်ကြည့်နေပြီး လိုအပ်ချက်နဲ့အညီ ပဲ့ကိုင်ထိန်းကျောင်းမှုတွေကို ဆောင်ရွက်နေဖို့ လိုမှာပါ။ ဒီလိုလုပ်နေနိုင်မှလည်း မအောင်မြင်သေးရင် အောင်မြင်လာအောင်၊ အထိုက်အလျောက် အောင်မြင်ပြီးသား အဖွဲ့အစည်းဆိုရင်လည်း ဒီအောင်မြင်မှုကို ရေရှည်ထိန်းထားနိုင်အောင် စွမ်းဆောင်နိုင်မှာပါ။

References

• Argote, L., & Fahrenkopf, E. (2016). Knowledge transfer in organizations: The roles of members, tasks, tools, and networks. Organizational behavior and human decision processes, 136, 146-159.
• Argote, L., Ingram, P., Levine, J. M., & Moreland, R. L. (2000). Knowledge transfer in organizations: Learning from the experience of others. Organizational behavior and human decision processes, 82(1), 1-8.
• IMD Business School. (n.d.). 8 strategies for successful knowledge transfer. Retrieved 11 March
• 2026 from IMD’s webpage: https://www.imd.org/blog/leadership/knowledge-transfer/
• Nan, L., Hui, G., Yang, S., & Lizhi, L. (2013). Research on factors affecting knowledge transfer in mentoring process. Mediterranean Journal of Social Sciences, 4(10), 80-86.
• Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2007). The knowledge-creating company. Harvard business review, 85(7/8), 162.
• North, K., & Kumta, G. (2018). Knowledge management: Value creation through organizational learning. Springer.